XII A

Годишни оценки:
1 - 5
2 - 6
3 - 5
4 - 5
5 - 6
6 - 6
7 -
8 - 6
9 - 6
10 -
11 - 5
12 - 5
13 - 5
14 - 5
15 -
16 -
17 -
18 - 5
19 - 5
20 -
21 - 5
22 - 4
23 - 6
24 - 5
25 - 4

XIII национален конкурс - МЛАД ИКОНОМИСТ – 2017г. : 

„ГЛАСЪТ НА МЛАДИТЕ ЗА СИЛНА ИКОНОМИКА”

 на тема: „Икономическото неравенство в 21 век“, срок за участие: 11.май 2017

https://docs.google.com/document/d/1Lk6KHSJ-t6Ru13wHGtM33uMLq7p2PJAB_NzVZ9FZIew/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/document/d/1p3_SEFNf9jg3CQ-3ZvSQgP_dUNtpddZF8tA0YT3nllo/edit?usp=sharing

Изходно ниво: На 21.04.2017
ИзпитнаТема Банков мениджмънт:
https://docs.google.com/document/d/158L7Zq-htepLN2gRHE9NPSegX8Im0G3OBi1AEPwtNh0/edit?usp=sharing 


Стажантски места (платени) в УниКредит Булбанк:
http://www.economic.bg/bg/news/8/unikredit-bulbank-priema-nad-400-stazhanta.html

Оценка -  тест + коментар (в зелено, на ред 38)
https://docs.google.com/spreadsheets/d/11RyTRTF6ARWf-bQqlcmhz7Pa1J5hxX0ouVKjarUItyI/edit?usp=sharing


Въпроси, чиито отговори трябва да знаете:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1pDfJvI0IkFvnkN4gWc34Qe2mhICKUAHBB8MtbR16IYY/edit?usp=sharing

Коментар статия - II част - за окончателна оценка
Срок:  23.02.2017, да се предаде на лист, в началото на часа по Банков мениджмънт
Критерии

Статии:

1. В лабиринта на отрицателните лихви   за No. 12, 13, 18, 20

https://docs.google.com/document/d/15sQ26A91GIt2MOggNkP5k9SaqA4xaL6FmEGalAwWmLQ/edit?usp=sharing

2. Таен план за спасяване на Европа за No. 2, 3, 17, 21

https://docs.google.com/document/d/1U_fE3H3__Bc1jbnZ75uJWyWGGapWc5d4oWy8hdQSICc/edit?usp=sharing

3. Технологични IPO ще вълнуват инвеститорите през 2017 г.  за No. 1, 6, 15 
https://docs.google.com/document/d/17LO8x6HgZA6XIA8gK-jzS7ad3C41Hf8PEhlnKYMoOoA/edit?usp=sharing 
4. Трите най-големи риска на 2017 г., според Goldman Sachs  - за No. 8, 9, 10, 16 
https://docs.google.com/document/d/1cjNWW-8PeMJkDVD5JNqKdLMu1OjFpg-T8pP7tSwtgHk/edit?usp=sharing

5. Базовият доход ли е отговорът на заплахата от роботите? за No. 5, 11, 19, 22 
https://docs.google.com/document/d/1XHmmE-exalDLalDBKQB-JI7rRma2RSsW9y48J79X_9c/edit?usp=sharing

ТЕСТ 1 част със срок за решение до 16.02.2017, 24.00ч.
https://goo.gl/forms/4RustmKyXjjubdNh2
Резултати тест:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/19zrEji7IU9DU0uzC8DJo8SokVJ8k6yQuHn3-XDlvA9c/edit?usp=sharing


Вашето място в ЕС:
http://www.nsi.bg/youineu/#


Анкета 1

Правила за презентации:
http://research.bfu.bg:8080/jspui/bitstream/123456789/429/1/BFU_MK_2013_T_I_Dineva.pdf
http://aula.bg/PowerPoint-sazdavane-na-foto-album-s-powerpoint#00:10:50

Критерии за оценяване на презентации:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1V5UVuSyHhh0VTjFH4-u3XjjbtNrNfzr54mOSIs0KTAI/edit?usp=sharing
Моника ще направи презентация на тема: Базел 1,2,3 - Капиталови изисквания за европейските банки на 06.04.2017г. 
Кристияна направи презентация на тема: Financial leverage на 06.04.2017 г.
Антония направи презентация на тема: Financial leverage на 02.03.2017 г.
Християна  представи презентация на тема:Атанас Буров на 18.11.2016
Антония представи презентация на тема: Bit Coin на 11.11.2016
Вилияна  представи презентация на тема: Конференция в Бретън Уудс на 11.11.2016
Александър Г. представи презентация на тема: Уорън Бъфет на 28.10.2016
Моника ще представи презентация на тема: Банката на BRICS на 21.10.2016

Особености на банковата възвръщаемост
https://docs.google.com/document/d/1oS6JfgtqvPEtbTZdQiOQthXfWzatKUh4nDprxDtPytE/edit?usp=sharing

ОПЕРАЦИОННИ РИСКОВЕ В БАНКИТЕ

https://docs.google.com/document/d/1jRtppf7uBYjU3MrvhdyVGQxeV-MdDq8_tOsEoWGUez4/edit?usp=sharing

УПРАВЛЕНИЕ НА КОНФЛИКТИ 
https://docs.google.com/document/d/1Hi2-1C55islHfJc7hdPP9cC-2fe3OnDYftG64VQFCmw/edit?usp=sharing

КАДРОВА ПОЛИТИКА В БАНКИТЕ 
https://docs.google.com/document/d/1ESfmN4ri9cUBT87mBIUroj8R2lSOoFKJf_rEB3Dg-78/edit?usp=sharing 

СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННА ПОЛИТИКА НА БНБ:

https://docs.google.com/document/d/1OQou_Vp-E5iE60KuamTO0bfxiOmofyMO99MJQPmaP9s/edit?usp=sharing
https://www.luminpdf.com/viewer/udHErvtiFysyb6Ti9 
http://www.bnb.bg/bnbweb/groups/public/documents/bnb_download/organizational_structure_bg.pdf

Управленско решение

Решението е сърцевина на управлението, то е негова основна характеристика. Без управленско решение няма истинско управление. Редица автори определят изработването на управленски решения като най-важна управленска функция, като ядро на управлението. Нещо повече. В специализираната литература дори съществува т.нар. ”школа на решението”, чиито привърженици не само твърдят, че изработването на решение е най-важният акт в управлението, но че самият процес на управление се свежда до процеса на изработване на управленско решение.

1. Същност.

По своята същност управленското решение представлява основно средство за въздействие, система от мероприятия, свързани с:

- Персонала;
- Организационната структура на производството и управлението;
- Разпределение на ресурси;
- Внезапно възникнали ситуации.

Управленското решение е волеви акт със социална насоченост и последици. То представлява избор на възможен начин за постигане на предварително поставена цел при определени условия за нейното осъществяване.
Управленското решение не трябва да се разглежда като нещо случайно, произволно. Предпоставка за неговото приемане винаги се явява наличието на някакъв проблем, т.е. несъответствие между желаното и актуалното състояние на управляемия обект, което е пречка за неговото ефективно функциониране и развитие.

Всеки проблем се заражда и съществува в определена среда под въздействието на различни фактори – вътрешни и външни. Това по същество представлява проблемна ситуация.

1.1 Условия

За да се вземе управленско решение е необходимо да са налице четири условия:
1. Да съществува проблемна ситуация;
2. Да съществува алтернативност (изборност) в изходите от тази ситуация.
3. Да е налице управленски орган или лице, което да е овластено да взема решение.
4. Да съществува система от критерии, по които да става избор на оптимален вариант.

1.2  Принципи:

    1)      обоснованост

    2)      своевременност

    3)      икономичност

    4)      конкретност

    5)      комплексност

    6)      законосъобразност

 2. МЕТОДИ и ТЕХНИКИ ЗА РАЗРАБОТВАНЕ ЗА ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

        Интуитивните решения имат редица несъвършенства:
- те са твърде субективни, основават се на личния опит, на прозорливостта и таланта на съответния ръководител, на неговата логика и вътрешна убеденост;
- не са достатъчно мотивирани;
- разработват се въз основа на ограничена и често пъти непроверена информация;
- информацията, която се използва, касае минал период и той не може да се приложи направо по отношение на бъдещето. Защото управленските ситуации са неповторяеми, уникални и сами за себе си.
Въпреки тези недостатъци на интуитивните решения трябва да се отчетат причините, поради които делът на тези решения е твърде голям.

Евристичните  методи спадат към интуитивните за разработване на варианти за решения, насочени към генериране на нови идеи.

Прибягването до интуитивни решения не е за предпочитане, но то би било оправдано поне в два случая:
а) когато времето, с което разполага ръководителят е недостатъчно за проучване на цялата необходима информация, а проблемът не търпи отлагане, по-добре да се вземе някакво решение, макар и не най-доброто, отколкото да не се прави нищо;
б) когато се прецени, че възможните загуби от едно интуитивно решение са по-малки в сравнение с разходите за едно научно обосновано решение.

        Решенията, основани на логиката, представляват избор, обусловен от знанията или натрупания опит на този, който ги взема. При този вид решения човек използва знания, натрупани от случили се по-рано ситуации. Той прогнозира резултатите от алтернативните варианти при съществуващата нова ситуация. Опирайки се на здравия разум, избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.
В сложни ситуации съжденията на ръководителя могат да се окажат недостатъчни. В този смисъл ръководителят може съзнателно или несъзнателно да не използва нови възможности, нови идеи в нови области.

        Рационалните решения се отличават от предишните две по това, че не зависят от интуицията и миналия опит на ръководителя. Към управленското решение се предявяват редица изисквания:
- да бъде научно обосновано ;
- да бъдат формулирани ясно и точно поставените цели, дейностите, ресурсната осигуреност на решенията;
- да бъдат подготвени най-голям брой варианти;
- свобода при вземането на управленски решения от мениджърите;
- непротиворечие на закона, морала .

·         Статистически методи и модели, в т.ч. методите на масовото обслужване, мрежовото моделиране, теорията на запасите и някои други, които се прилагат при решаване на вероятностни проблемни ситуации и които не се поддават на строго математическо описание.

·         Експертни методи – базират се на използването на висококвалифицирани специалисти, опитни мениджъри, научни работници и др., за разработване на варианти и избор на вариант.

• Математически методи и модели като линейно и динамично програмиране, „дърво на решенията” и др. Използват се при наличие на ясно изразени количествени зависимости и критерии.
• Групови,  „Мозъчна атака“, игрови модели и т.н.

3.Етапи на процеса на вземане на решения

1. Процесът на вземане на решения включва всички действия на субекта на управление (органи и звена в управлението на организацията) спрямо конкретния проблем в организацията.

Процесът на вземане на решения представлява последователност от действия, които зависят от вида на проблема, ресурсната, в т.ч. информационната, осигуреност, както и времевите условия (ограничения) за вземане и изпълнение на решението и отстраняване на съответния проблем чрез него.

      Първата фаза формулиране и дефиниране на проблема изисква анализиране на проблемната ситуация, извличане на същността на възникналите противоречия, отклонения или възможности и краткото и ясно изказване (дефиниране) на проблема. За да се дефинира правилно един проблем, е необходимо той да се диагностицира.

      Във фазата определяне на ограниченията и критериите действията на субекта на управление са насочени към: определяне на ограниченията и определяне на критериите за разработване на варианти за решение.

      Във фазата разработване на варианти сътрудниците в органите на управление и в управленските звена на субекта на управление насочват дейността си по разработване на задоволителен брой варианти за решаване на проблема. Управленската практиката доказва, че е целесъобразно за всяка проблемна ситуация да се създава не един, а множество варианти за решаване на проблема.

      Оценяването на вариантите се основава на определените критерии и се осъществява при съобразяване с ограниченията. Могат да се използват и специални методи за сравнителна оценка на разработените варианти.

      Изборът на алтернатива за решение е решаващата фаза в процеса на вземане на решение. Ако проблемът е бил правилно формулиран, а вариантите правилно разработени и оценени, да се вземе окончателното решение е сравнително лесно. Избира се вариантът с най-благоприятните последици по отношение на проблемната ситуация. Когато се взема управленско решение обаче трябва да се държи сметка и за негативните последици от него. Затова всяка алтернатива трябва да се оценява както по отношение на позитивните, така и по отношение на негативните си последствия.

      С фазата реализация на решението се осигурява отстраняването на проблемната ситуация. Следователно решаването на проблема не приключва с избора на предполагаемия най-добър вариант. Следват под фазите на изпълнение на решението и оценяване/анализ на резултатите от него. Ценността (качеството) на решението става очевидна едва след неговото изпълнение и постигането на определени резултати. Опитът показва, че когато в изпълнението участват сътрудници, вече взели участие в подготовката и избора на решението, шансът за ефективното му изпълнение е по-голям. За изпълнение на решението трябва да се ангажира съответния управленски капацитет и да се осъществи необходимият процес на управление.

****

ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА БАНКАТА

1. Обща характеристика на обкръжаващата среда на банките

 Определение на понятието обкръжаваща среда 
Обкръжаващата среда е съвкупност от фактори, които оказват въздействие върху поведението на банковата организация. Под поведение на организацията се разбира реакцията и решенията на нейното висше ръководство спрямо въздействието на външната среда. 
Същевременно банката съществува и функционира като ползва ресурси от обкръжаващата среда и реализира своите услуги, задоволявайки потребностите на своите клиенти. 

2. Фактори на обкръжаващата среда
2.1 Характеристика - всяко изменение на действието на един от факторите, въздейства върху останалите фактори. Средата се оценява като устойчива, когато появата на конкуренти е по-рядко срещано явление, когато обществените групи на въздействие са пасивни, когато самите конкуренти не променят своята политика на водене на бизнес, когато не се забелязват особено ярки прояви на промяна в други фактори на външната среда като потребителите, например.

Една организация се намира в по-сложна външна среда, когато са налице по-голям брой фактори, които оказват влияние на дейността на организацията.

Организации, работещи в не много сложна среда имат преимуществото да реагират само на няколко фактора при вземането на решения, а организациите, които функционират в по-сложна външна среда, се нуждаят и от по-сложна организационна структура. 

Средата на съвременните банки е изключително динамична:

- Бумът в технологиите (информационни, софтуерни, комуникационни);

- Интернационализацията, глобализацията, либерализацията и дерегулирането на икономиките, политиките и бизнес стратегиите;

- Промяната в ценностните системи, включително в индивидуалното и корпоративното мислене;

- Социо-демографските промени, рефлектиращи върху профила на клиентите, служителите, бизнес партньорите;

- Организационно-структурните и процесните иновации на националните и международните финансови пазари

Неопределеност - Стратегическите решения се вземат в условия на неопределеност и това е един сериозен проблем за мениджърите. Чрез подходящи анализи, тази неопределеност може значително да се намали. Неопределеността на външната среда нараства с нейната сложност и динамика. 
Целта е  ръководството да разполага с адекватна информация за да намали нивото на неопределеност.

2.2  Аспекти на средата. Факторите, които принадлежат към външната среда се разделят в две основни групи:

а)   микросреда на банката (пряко)- факторите които действат са вътрешни за институцията и в голяма част именно банката е длъжна да ги насочва и управлява в посока, отговаряща на нейните стратегии и цели.

Елементи на микросредата са: доставчици, посредниците, конкурентите, клиентите, общественост.

- Взаимоотношения на банката с доставчиците 

• Доставчици на информация - Поради нематериалния характер на банковите услуги, доставчиците на необходимите материали за дейността на банката са свързани с доставка на информационни продукти. Доставчикът на тези продукти е много важен за банката - мотивите за избор на доставчик са различни, но не винаги качеството на продукта се поставя на първо място. С течение на времето малките доставчици се изместват от банковия пазар и там се настаняват големи фирми, които предлагат широка гама от информационно управленски модули. Сериозно внимание се обръща на качеството и функционалните параметри на предлаганите информационни системи и модули, като се следи дали чрез тяхното внедряване ще се обхванат всички необходими дейности на банката;
• Доставчиците на банково оборудване - компютри, консумативи, офис оборудване. При избора на подходящ вид техника и оборудване банките трябва да се съобразяват освен с тяхното качество и функционални възможности също и със своя бюджет. В тази насока подбора на доставчици зависи и от политиката, която води банката в областта на обновяването на техниката и от нейните финансови възможности;
• Доставчиците на материали за строителство, реконструкция и модернизация на банковите сгради - стремежът е сградите да бъдат реконструирани и модернизирани така, че да вдъхват доверие и сигурност на клиентите и чувството, че парите им за защитени. Реконструирането и модернизирането на сградите трябва да става след консултация със специалист по т.нар. банков мърчандайзинг.

- Посредници на организацията - Това са фирми или индивиди, които подпомагат в дистрибуцията и продажбата на стоките им и в извършването на различни други дейности, като изследвания, реклама, финансиране и др.

• Фирмите физически дистрибутори - складови и транспортни, подпомагат предприятията в складирането и, съхраняването и транспортирането на стоките до потребителя.
• Фирмите за маркетингови, информационни и други услуги са специализирани в извършването на различни изследвания, консултации, провеждането на рекламни кампании, информирането на обществеността, доставка и обработка на информация и др. Специализираните фирми имат предимството, че постигат желаните резултати в съответната област с по-малко разходи.

- Потребители - Услугите на доставчиците, търговските организации, физическите дистрибутори, финансовите организации и фирмите за специализирани услуги се ползват от организацията с цел по-доброто обслужване на потребителите. Организацията трябва да е наясно какви са потребностите и изискванията на потребителите.  Тя трябва да изследва какво е поведението им, какво влияе върху него, как те взимат решения за покупка и т.н. Без такава информация организацията не може да постигне добри резултати в пазарни условия.

- Конкуренти - те оказват голямо влияние върху дейността на организацията върху избора им на цели и стратегии за постигането им. Затова конкурентите трябва да се идентифицират и изучават.

- Общественост - това е всяка група в обществото, която проявява реален или потенциален интерес към дейността на организацията и може да оказва определено влияние върху нея. Съществуват три основни типа обществени организации:

• Чиито интереси съвпадат с тези на фирмата (финансовите кръгове);
• Обществени организации, от които се интересува фирмата, но които обикновено не се интересуват от дейността й (средствата за масова информация);
• Обществени организации, които се интересуват от дейността на фирмата, но тя не се интересува от тях (организации и съюзи за защита на потребителските интереси).

б) Влияние на факторите на макросредата на банките - това са макроусловията, които влияят на банките както пряко, така и опосредствено чрез елементите на микрообкръжаващата среда, върху която действат. Фирменото ръководство не може да им въздейства. Единственото, което може и трябва да направи, е да адаптира дейността на организацията към тях.

Управлението на организацията е зависимо от външната среда, затова и управленските решения на мениджърите следва да са съобразени с нея. Висшето ръководство на банката трябва да идентифицира онези фактори от външната среда, които са съществени за нея. То трябва да реагира по подходящ начин на външните въздействия.

Макро-обкръжаващата среда на организацията се състои от шест основни елемента:

- Демографски  условия

• Ръст на населението. Той е пряко свързан с ръста на потреблението но и в същото време с потреблението на ресурси, което пък води до промяна в производствените разходи;
• Географско разпределение и мобилност на населението. Тези фактори въздействат не само върху териториалното разпределение и размерите на пазарите, но и върху потребностите на потребителите;
• Гъстота на населението. Тя до голяма степен определя размера и поглъщаемостта на пазара;
• Възрастови изменения на населението. Те водят до промени в изискванията и потребностите на купувачите;
• Раждаемост. Пряко зависят някои отрасли от нея като тези за бебешки храни и дрехи, играчки и др.;
• Промени в семейната култура;
• Други демографски условия са полът, етническата група, религиозна принадлежност и т.н.

- Икономически условия - пазарът на фирмата се състои от хора, които имат определена покупателна способност. Покупателната способност зависи от четири основни фактора: текущите доходи, спестяванията, цените и възможностите за получаване на потребителски кредит.

-Природни условия - проблемите с екологичното замърсяване, дефицитът на суровини и др.

-Технологичното развитие (наука) - Промените в науката и техниката водят до големи промени в живота и потребностите на хората.

-Политически и правни условия

• Търговското законодателство - три са основните му цели: да защитава фирмите една от друга (закони за защита на конкуренцията, антимонополни и др.), да защитава потребителите и да защитава интересите на обществото;
• Банковото законодателство;
• Правителствени организации и агенти, чиято дейност е свързана с бизнеса - организации по качеството и цените, бюра по труда и заетостта и др;
• Възможностите на различните заинтересовани групи (лобитата). Те влияят върху правителствените организации и законодателството.

-Социални и културни условия - обществото се разграничава на социални групи, култура и субкултура, бит традиции. Тези фактори са доста устойчиви и формират различни потребности.

Организациите често стават жертва на бързо изменящите се условия на обкръжаващата ги среда. Те нямат възможност да изменят средата и затова трябва да се адаптират към нея с цел оцеляване и по-нататъшно развитие. Изменящата се обкръжаваща среда обаче не предоставя само заплахи за организацията, но и благоприятни възможности за развитие, от които тя трябва да съумее да се възползва навреме. Поради тази причина непрекъснатото следене, изучаване и анализиране на въздействията на средата, както и тяхното прогнозиране, са важни за съществуването на организацията и текущото актуализиране на фирмените планове. 



***

Особености  на управленския процес в банките

Банковият мениджмънт е съвкупност от управленски решения, насочени към разрешаването на проблеми, свързани с постигането на предварително поставени цели в областта на развитието и усъвършенстване на банковата дейност т.е.банковият мениджмънт е съвкупност от концепции, методи (начини) за управление на банките с цел постигане на конкретни резултати: осигуряване на ефективна дейност при запазена ликвидност, капиталова адекватност, подобряване качеството на обслужване на банковите клиенти.

1. Цели на банковия мениджмънт

1.1 Стратегическа цел на всяка банка:

1. Максимизиране на цената на акциит
2. Постигане на по-висока дългосрочна възвръщаемост на активите.
3. Увеличаване на пазарния дял.
4. Формиране на добър обществен имидж.
5. Повишаване кредитния рейтинг на банката.

 1.2. Основните оперативни цели на Банковия мениджмънт са:

1. Прираст  на собствения капитал; 

2. Ежегоден прираст на активите, усъвършенстване на състава и структурата им;
3. Контрол на капиталовата адекватност; 
4. Контрол на ликвидността;

5. Повишаване на рентабилността;

6. Подобряване на качеството на предлаганите банкови продукти и услуги; 
7. Подобряване качеството на обслужване.

2. Осигуряване на ресурси – собствен капитал, привлечен капитал, акции, облигации,  информация, технологии; персонал.

3. Създаване на организация – Вж. Указания за вътрешното управление в банките (БНБ) – Едностепенна, двустепенна – добра комуникация. Прозрачна корпоративна структура, с ясни правила. Нивата на отчитане и разпределенията на правомощията  следва да бъдат точно дефинирани, съгласувани и съблюдавани.

4. Осигуряване на персонал – Подбор; Мотивация, Необходимост от обучение на банковия персонал - поражда се от бързата промяна на финансовите пазари и технологиите. Чрез обучението банката поддържа съответствие между непрекъснато променящите се изисквания към работниците и квалификацията на заетите.

 5. Осигуряване на подходяща среда и координация на управленския процес в банките

            5.1 Модел на осъществяване на банковия мениджмънт - т. нар. „коалиционен модел“

Балансират се интересите на две категории субекти – собствениците на капитала и банковите мениджъри. Собствениците искат печалба, а мениджърите сигурност и стабилност.

Интересите и целите на всяка от страните предполага и специфика в управлението на банките – използване на различни типове стратегии.

Акционерите са заинтересовани да следят постоянно и възможно най-стриктно поведението на мениджмънта. 

В корпоративната управленска практика са известни три подхода:

1. чрез разделяне на ръководните позиции между шефовете на надзорния и управителния съвет.

2. чрез акционерното влияние върху надзорните съвети.

3. с офериране на атрактивни договори на мениджърите. Така мениджмънтът ще се чувства по-отговорен и ще полага необходимите усилия за постигане на целите на двете страни.

6. Процесно - ориентиран подход при осъществяване на управленския процес в съвременните банки

Управлението, базирано на бизнес процесите, е подход за ефективно организиране на хора и софтуерни системи. Той отчита сложността на бизнес процесите, тяхната динамична природа и преминаването между различни функции и бизнес единици. Управлението на бизнес процеси включва моделиране и анализ, подобряване, автоматизиране или хармонизиране на сложни информационни системи.

Важно е да се отбележи, че процесният подход не поставя ИТ технологиите пред бизнеса и е по-скоро свързващо звено между тях. Бизнес аналитиците проектират процесите съобразно целите на ръководството, а ИТ специалистите предлагат подходящите инструменти за ефективното им автоматизиране и изпълнение.

Преди въвеждането на информационна система банките трябва да анализират своите бизнес процеси, да дефинират основните изисквания към съществуващите и бъдещите информационни системи, да оптимизират наличните системи и интерфейси и едва тогава да изберат най-ефективното решение съобразно техните потребности.

В условията на силна конкуренция банките все повече се нуждаят от гъвкави процеси, които осигуряват незабавно обслужване на клиентите, независимо дали става дума за запитване, откриване на сметка или сложни банкови операции.

Управлението на риска е друга сфера, в която банките могат да постигнат значителен напредък чрез систематично управление на своите процеси.

Повечето ефективни компании към началото на 21 в. вече стигнаха до извода, че организацията на дейностите на базата на процеси е важен фактор за запазване на конкурентоспособността и за успешен бизнес. Стимул за осъзнаването на тези реалности бе и появилата се през 90-те години на миналия век концепция Business Process Management (BPM), а кризисните явления в икономиката през последните години повишиха интереса на мениджмънта към управлението на процесите.

В повечето случаи внедряването на BPM е насочено към подобряване на взаимодействието с клиентите и към непрекъсната оптимизация на основните бизнес процеси в компанията. Преди години, за оптимизация на дейността си, много компании прилагаха единствено принципът на Фредерик Тейлър за разделение на труда. Но при анализ на техните бизнес процеси винаги се открояваха много организационни и информационни пропуски, увеличаващи времето за изпълнение и понижаващи постиганите резултати.

Въпросите, които са актуални сега са: “Как най-ефективно да управляваме бизнес процесите и какви технологии ни позволяват да постигнем това?”.

Времената са наложили банките вече да гледат по-задълбочено и всеобхватно на бъдещите си клиенти, което налага и обработването на огромен обем информация. Това, както и трудната икономическа обстановка, предполагат, че въвеждането на ИТ в банките е една от стъпките, които те трябва да предприемат, за да бъдат по-ефективни и конкурентоспособни и да намалят разходите си.


Управленски процес, принципи, методи; Проблемна ситуация
https://docs.google.com/document/d/1PLazqa-2Ex75mhCo2O5oduEcR5fzohYUyHTSDHyhT_s/edit?usp=sharing


***

Теории и концепции и за управление

1.Базови фактори:

А)Теория на хаоса 

Предмет на ново научно направление, занимаващо се с анализ на случайностите в крупни организирани системи.

Според теорията:

·                     В повечето организации обикновените, ежедневни събития носят случаен характер и следователно са непредсказуеми.

·                    Вместо вяра във възможностите за предсказване на бъдещи събития и контрол над тях от страна на мениджмънта, трябва да се премине към повишаване гъвкавостта на организациите, развитие на способностите им към адаптация, без да се губи връзката с потребителите и външната среда.

·                    Необходима е преориентация на мениджмънта от подробно планиране и твърд контрол към екипна работа и управление на общите процеси, а не на рутинните дейности.

Б)Глобализация

Глобализацията се явява изключително важен фактор в развитие на бизнеса по следните причини:

·                    Изчезват търговските бариери между страните;

·                    Откриват се нови пазари;

·                    Конкуренцията добива изключителни размери;

·                    Стоки, пари и хора се  преместват между държавите с небивала скорост;

·                    Повече от половината доходи и сътрудници на големите компании са с произход от други държави.

·                    Интернет създава възможности за виртуален бизнес, без значение на географското разположение. 

В) Информационна революция 

Радикална промяна в инструменталната база, начините за предаване и съхранение на информацията, достъпни за активната част от населението.

Приема се, че досега човечеството е преминало през четири информационни революции:

Писменост → Книгопечатане → Електричество → Компютър → Информационна супермагистрала

Следващата революция е информационната супермагистрала, началото, на която поставя Интернет.

2. Движещи сили в управлението:

Три сили, поотделно и заедно, поставят съвременните организации в нова среда. Това са силите на клиентите, на конкуренцията и на промените (customer, competition, change).

А)Клиенти 

Масов клиент може да съществува само при дефицит в предложенията. Днес такъв обект липсва. Съществува конкретен клиент, който има индивидуални изисквания и може да си позволи да задоволява личния си вкус. Индивидуалните клиенти (физически лица или промишлени фирми) изискват индивидуален подход. Те очакват:

·                    Продуктите  да са проектирани според техните потребности;

·                    Доставката да е съобразена с техния график;

·                    Условията на заплащане да са удобни и да съответстват на техните възможности.

       Б) Конкуренция

Конкуренцията е реалност и е навсякъде. Падат търговските бариери. Малките фирми биват изтласквани от пазара от големите, а те от международните монополи. Млади, динамично развиващи се компании създават нови правила за водене на бизнес и играят съществена роля в пазарните отношения.

В) Промени

Превръщат се в нормално състояние за съвременния бизнес. Динамично развиващата се бизнес среда и появата на качествено нови концепции и технологии изискват от организациите промени, водещи до бързо и ефективно адаптиране към новите условия.

 Сравнение на стари и нови парадигми

Параметър	Стара парадигма	Нова парадигма
Вид система	Затворена със стабил­ни цели, задачи и условия на дейност	Открита, разглеждана в единство на външните и вътрешни фактори
Основен фактор за успех	Ръст на продукцията и услугите	Качество на продукцията и удовлетворяване на потребителите
Подход към управлението	Рационална организация и ефективно използване на ресурсите.	Бързина и адекватност на реакциите, осигуряващи адаптация към пазарните условия
Главен източник на добавена стойност	Работникът с неговата производителност­­  на труда	Хора със знания и условия за реализация на техния потенциал
Системата за управление	Контрол на всички видове дейност и стриктни правила за извършването им; фун­к­­ционално разделение на труда	Повишаване ролята на организационната култура; мотивация на  работниците; стил на  ръководство

Новата парадигма предполага, че йерархията, твърдите графици и правила се сменят с работа в екип, непосредствено взаимодействие, перманентни иновации, непрекъснато обучение и усъвършенстване. 

II. Концепции в управлението:

1.Концепция за фокусиране върху пазара и ресурсите (пазарен подход)

2.Концепция за фокусиране върху ресурсите

3.Концепция за тотално управление на качеството

4.Концепция за бизнес-реинженеринг

5.Концепция за конкуренция по време

1.Концепция за фокусиране върху пазара и ресурсите (пазарен подход)

Води своето начало от средата на 80-те години. Тя се основава на разработките на Harvard Business School, които разглеждат възможностите за постигане на стратегически конкурентни предимства посредством принципа: "структурата определя ефективността".

Според един от основателите на пазарния подход Майкъл Портър предприятието следва да насочи своите разсъждения отвън-навътре, т.е от пазара към предприятието. Към най-важните параметри на пазара той отбелязва клиентите, конкурентите и доставчиците. Според него пазарната позиция се определя от петте основни движещи сили на конкуренцията:

·         заплаха от нови конкуренти,

·         заплаха от заместители на продукта,

·         сила на доставчиците,

·         сила на клиентите,

·         интензивност на конкуренцията между съществуващите предприятия в бранша.

Изхождайки от тези движещи сили, Портър посочва два основни типа конкурентни предимства - ниски разходи или диференциация и извежда три стратегически поведения - лидерство в разходите, диференциране и концентрация.

2.Концепция за фокусиране върху ресурсите

В началото на 90-те години под влиянието на Chicago School се появява алтернатива на пазарния подход, Тя акцентира върху ресурсите и се основава на принципа "ресурсите определят ефективността". Характерно за нея е, че търсенето на конкурентни предимства е насочено отвътре-навън.

Според тази концепция предприятието трябва да разполага с особени способности, които да формират съответния потенциал за постигане на пазарен успех.

Тези вътрешни силни страни се отбелязват като водещи компетенции (Core Competence) и могат да се класифицират по следния начин:

-организационни компетенции - например използване на информационни системи или системи за управленско-материални компетенции - например модерни машини, оборудване технологии и др.,

- нематериални компетенции - например ноу-хау и репутация,

-финансови компетенции - например най-ефективно използване на финансовите ресурси

3.Концепция за тотално управление на качеството (Тоtal Quality Management)

Създаден е от Уйлям Деминг след края на Втората световна война и е основан е на статистически методи. Методът за първи път е приложен в Япония.

Деминг стига до извода, че качеството на продукта и удовлетвореността на клиента трябва да бъдат заложени още в процеса на произвеждане на продукта и по този начин да не зависят от усилията на армия от инспектори, които се занимават с откриване на недостатъци във вече произведенията изделия.

Деминг е призовавал за създаване на такова управление на организацията, което да е основано на сътрудничество при решаване на проблемите. Особено наблягал на това да не се работи със страх на работното място.

Този управленски подход навлиза по-широко в Европа в края на 80-те години като поставя на централна позиция именно клиента. Качество се постига, само когато предприятието е способно да изпълни специфичните изисквания на клиента. Тук се имат предвид не само външните клиенти, но и тези, които се явяват вътрешни за организацията. Служителите на съответните звена също трябва да са доволни от постигнатите и предоставени им за ползване резултати от предходните отдели. TQM  се  противопоставя  на незаинтересоваността към последствията, които собствените резултати оказват върху дейността на останалите организационни звена.

съществуват три универсални процеса за управление на качеството:

1. Планиране на качеството (постановка на целите за качеството, изясняване на особеностите на потребителите и техните нужди, привеждане на тези изисквания в практически резултати чрез разработване на съответните процеси).
2. Управление на качеството с използване на методите - планиране, разработване, проверка, действие и мониторинг на процесите.
3. Повишаване на качеството чрез разкриване и решение на проблемите, използване на командния подход за непрекъснато търсене на най-добрите пътища за повишаване на качеството, поддържане на високи стандарти на труд.

За измерител на качеството често се прилагат международните стандарти за качество ISO, които се използват също и за сертифициране. Спазването на гарантирано качество представлява защита срещу възможни обвинения относно отговорността, която фирмата носи за произвежданите продукти. В теорията за тотално управление на качеството самото качество се разбира като философия. За постигане на по-високо качество тази теория от една страна се обслужва от различни помощни инструменти, например статистически контрол на качеството.

От друга страна обаче тя се базира допълнително и на няколко организационни концепции, например концепцията за "строен мениджмънт" и концепцията за "непрекъснати подобрения":

Организационна концепция "строен мениджмънт"

В основата на концепцията "строен мениджмънт" стои идеята за цялостно оползотворяване на оптимизационния потенциал чрез опростяване на процесите в предприятието и намаляване на йерархичните равнища. Концепцията "строен мениджмънт" представлява разширение на концепцията за "стройното производство". Характерно за "стройния мениджмънт" е, че той не се отнася специално до производството, а обхваща всички сектори на предприятието. Според него йерархичната структура на фирмата не трябва да се разглежда като вечна, а трябва периодично да се проверява за нейната целесъобразност и оптималност.

Организационна концепция "непрекъснати подобрения"

В основата на концепцията "непрекъснати подобрения"  стои въвеждането на процес на качествения компонент на фирмената философия. 

Концепцията "непрекъснати подобрения” се опира изцяло на 14-те стъпки на Деминг, които образуват нейния защитен чадър - цикъла на Деминг. Към нея са включени и множество практически техники за подобряване на качеството като набиране на предложения, работа на малки групи, механизация на труда и трудова дисциплина и др.

ЦИКЪЛ НА ДЕМИНГ

    

Цикълът на Деминг показва пътя към подобрения. Той стои в основата на много от съвременните концепции за развитие на бизнеса. Известен e още като "Цикъл на Шухарт", "PDCA цикъл", "PDSA цикъл" или “SDCA цикъл”. Съществуват и редица други модификации на цикъла, които доказват приложимостта му в много области и ситуации.

PDCA (PDSA) цикъл

Деминг развива идеите на Шухарт, като дава по-общи названия на всеки от етапите и добавя още един етап за анализ на получената на втория етап информация.

 

Планиране (Plan)

Използва се подхода 5W 1Н, при който трябва да дадат отговори на следните шест въпроса:

·         какво? (what?) – дефиниране на целите и задачите

·         защо? (why?) – обосноваване на необходимостта;

·         кой? (who?) – определяне на отговорностите;

·         как? (how?) – определяне на метода (методите) на извършване;

·         къде? (where?) – ограничаване на полето на действие;

·         кога? (when?) – разработване на план (график).

 Изпълнение  (Do)

В началото на този етап се извършва необходимото обучение и квалификация на персонала, който ще извършва реалното изпълнение на планираното и неговото внедряване. След обучението (или паралелно с него) персоналът изпълнява планираното и го внедрява.

Проверка  (Сheck)

На този етап се проверява как е изпълнено и внедрено планираното действие и се оценяват постиженията.

Изучи  (Study) – използва се при PDSA цикъла

Изучаване и анализ на постигнатите резултати, с цел уточняване на по-нататъшните действия.

Действие  (Act)

В зависимост от резултатите на проверката на този етап са възможни два вида действия:

·         Въвеждане на постигнатото по-високо ниво като нов стандарт (формализиране) в организацията;

·         Извършване на коригиращи и/или превантивни действия за подобряване на постигнатото и за постигане в следващия цикъл още по-високо ниво.

 4.Концепция за бизнес-реинженеринг

Концепцията за бизнес-реинженеринг е напълно противоположна на TQM. Докато тоталното управление на качеството изисква постепенно усъвършенстване на структурите, бизнес-реинженерингът предполага изцяло нова ориентация на процесната и организационна структура.

Реинженерингът като концепция се появява през 80-те години във Ford, Hewlett-Packard и други компании, които преустройват кардинално част от бизнес процесите си.

Много изследвания доказват, че именно този начин на процедиране е изключително ефективен. Според този подход всички стари системи трябва да се изхвърлят, а процесите, които не създават допълнителна стойност, да се премахнат.

Същността на бизнес-реинженеринга може да се обясни с четирите R (Renewing, Revitalizing, Reframing, Restrcturing):

-Обновяване - включва подобряване на обучението на персонала и неговото

организационно съгласуване в предприятието.

-Съживяване – ревитализиране, т.е ново проектиране на процесите.

-Промени в нагласите - промени в традиционните начини на мислене както и предлагането на нови пътища за развитие.

-Преструктуриране -ревизиране на дефинирания комплекс от дейности.

5.Концепция за конкуренция по време

Конкуренцията по време  представлява управленски подход, който придава ключово значение на фактора време за постигане на конкурентноспособна позиция Значението на времето като конкурентен фактор се поставя на широка дискусия в началото на 90-те години. Голяма част от фирмите тогава ясно осъзнават, че пускането на нови продукти на пазара отнема все повече време, а техния пазарен цикъл в много браншове става все по-кратък. Възникналият проблем предполага инвестиране на допълнителни средства за неговото изследване и разрешаване.

Пряка връзка с подхода "конкуренция по време" има така наречения "мениджмънт пионер-последовател" (Pioneer – Follower Management). Той изследва какви ще бъдат предимствата и недостатъците за фирмата, ако тя първа въведе даден продукт на съответния пазар, респективно, ако изчака неговото въвеждане най-напред от конкурентите.

Като най-съществени черти на пионерите могат да се отбележат

-изпреварващо действие:

-склонност към поемане на рискове;

-поставяне на бариери за навлизане в бранша;

-обиране на потребителската рента;

-определяне на тенденциите;

***

Аспекти и фази на банковия мениджмънт

1.      Особености на БМ

            Банковото предприятие оперира с чужди пари (привлечени  средства), които представляват около 90 – 95% от пасивите му. Това поражда висока социална отговорност и нужда от доверие.

До 80`те години – основния акцент е върху репутацията и пазарната цена.

В периода от 80`те до 2000 г. акцентът от печалбата се измества върху ползата за акционерите. След 2008 г. започва нов етап, в който се цели да се максимизира ползата на всички свързани с банката лица: акционери, клиенти, служители, общество. Този нов поглед над банковото управление налага по-голяма прозрачност и публичност на управлението, позволява по-добър контрол от страна на заинтересованите лица.

Кризата променя виждането относно развитието на банката и на преден план излиза непрекъснатото развитие. Основна цел става устойчивото развитие, което се постига чрез предпазен от рисковете портфейл.

2.      Фактори на влияние

Върху управлението на банките влияят два типа фактори:

ü  Вътрешни – отнасят се до обекта на управление –банковата институция

ü  Външни – произтичат от обкръжаващата среда:  макроикономическа ситуация, законови изисквания, поведението на вложителите и длъжниците.

Характерно за банковия мениджмънт е огромното значение на външните фактори. Дори и при изключително добра организация на банката, техническа обезпеченост и квалифициран персонал, тя не би могла да работи ефективно и дори би изпаднала в ликвидна криза, ако пазарната и политическата ситуация не стимулират вложителите да държат свободните си средства в банката, а кредитополучателите не се обръщат към банките, за да получат средства.

Поради тази причина банковият мениджмънт трябва да полага изключително големи усилия за изучаване и анализ на обкръжаващата среда. Необходим е анализ не само на банковата система в страната, но и на световната финансова система. Отделната търговска банка може само да анализира тези процеси, но не може да им повлияе и затова информацията е от голямо значение.

На външната среда може донякъде да повлияе само Централната банка, която е овластена с инструменти за макроикономическо регулиране.

3.      Аспекти на банковия мениджмънт

Теорията разглежда банковия мениджмънт в два аспекта:

ü  Функционален – занимава се с работата на отделните звена.

ü  Институционален – отнася се до управленската структура на всички нива (вземане на решения)

Двата аспекта са взаимно свързани и не могат да съществуват един без друг. Всеки отдел, служба и служител си има точно определени функции в осъществяване на банковия мениджмънт.

ü  Ръководният екип се занимава с предприемаческите цели и стратегии на банката и носи отговорност за управлението на капитала.

ü  Мениджърите от средно управленско равнище управляват конкретни банкови операции.

ü  Банковия персонал осъществява непосредствената дейност по обслужването на клиентите.

Следователно всеки отдел, всяка служба и всяко лице са делегирани към осъществяването на даден вид мениджмънт.  

Ø  Друг аспект на БМ е разграничаването му в две насоки:

Мениджмънт на Централната банка

Мениджмънт на търговските банки

Този подход дава възможност да се наблегне на основните акценти в двата вида институции.

4.      ФАЗИ НА БАНКОВИЯ МЕНИДЖМЪНТ

1-ва фаза – стратегически мениджмънт, предхожда останалите

2-ра фаза – тактически мениджмънт. Следва вземането на  стратегически решения

3-та фаза – оперативен мениджмънт. Тя започва с вземането на тактически решения.

4.1. Фазата на стратегическия мениджмънт

Необходимо е да се изгради една обща представа за развитието на банковото предприятие в бъдеще. Тя се изгражда на базата на възприетата предприемаческа философия, политика и култура. Тя се конкретизира в стратегическите задачи на банката или нейната мисия.

В тази фаза се извършва и анализ на околната среда в които функционира банката и вътрешен анализ на банката и банковите дейности (SWOT & PEST анализ).

4.2. Във фазата на тактическия мениджмънт

Насочен към управление на отделните банкови дейности и операции. Тактическият мениджмънт се съобразява със стратегическите цели на банката, той решава проблемите свързани с работата на  различните функционални отдели на банката (Обслужване на клиенти, Счетоводство, Маркетинг и т.н.)

4.3. Във фазата на оперативния мениджмънт

Осъществяват се дейности, които се извършват при непосредствен контакт с банковите клиенти (обслужване на каса, консултиране). Той планира, организира и контролира протичането на ежедневната банкова дейност. 

Разгледаните фази на банковия мениджмънт протичат едновременно, тъй като те се осъществяват от различни органи и служби, които обменят помежду си информация и решения.

***

СЪДЪРЖАТЕЛНИ И ПРОЦЕСНИ МОТИВАЦИОННИ ТЕОРИИ

1. Теории за мотивацията

Съдържателни теории

Съдържателните теории се стремят да опишат онова, което мотивира човека за работа. Те разглеждат потребностите на хората – различните видове, тяхната сила и посока на действие. Основни теории от този вид са:

Йерархия на потребностите на Ейбрахам Маслоу - потребностите на човека изграждат йерархия, която започва от физиологияните потребности на организма и се движи към по-висшите социални потребности, за да достигне до най-висшите – потребностите от себедоказване в обществото

 Двуфакторна теория на Фредерик Хърцбърг - двуфакторна теория на Ф.Хърцбърг – той разделя 2 вида фактори: мотивиращи (удовлетворители)  и хигиенни (заплащането, средствата за контрол, условията на труд, правилата за работа и общата политика)

Теория за достиженията на Дейвид Мак Клилънд - той акцентира върху отношението потребност от: постижения - привързаност - власт

Фредерик Тейлър ( икономическа целесъобразност); Дъглас Мак Грегър (X & Y), Японския модел (У.Уочи – теория Z)

Процесни теории

Процесните теории се стремят да установят връзките между динамично пременящи се характеристики на служебната обстановка, които създават мотивация. Тези теории се занимават предимно с въпроса как да се предизвика, насочи и поддържа мотивацията. Основни теории от този вид са:

Теория на справедливостта на  Джон Адамс. Работещите в организацията сравняват своите усилия и възнаграждения с тези на други хора или група. Справедливостта е на лице, ако работещия е установил , че отношението на неговите усилия към възнаграждението е еквивалентно на аналогично на други работещи в сходни условия. Ако има разминаване това поражда усещане за несправедливост, която ще доведе до напрежение у индивида, а то от своя страна води до поведение, с което ще се цели възстановяване на справедливостта.

Теория на очакването на Виктор Врум    Мотивация = Валентност х Очаквания х Инструментариум

• валентност - доколко силно индивидът желае да получи възнаграждение;
• очакване - оценката на индивида за вероятността, че положените усилия ще доведат до желания резултат;
• инструментариум  - възнаграждение за реализираната цел.

Мотивация чрез цели - /обобщена от Едуин Локе, но редица положения за управлението чрез цели са застъпени и в трудовете на Питър Дракър и Дъглас Макгрегър/. Индивидуалните съзнателни цели и намерения са първите двигатели на поведението. Според теорията равнището на изпълнение на работата непосредствено или опосредствено зависи от четири характеристики на целите:

·         сложност

·         специфичност

·         приемливост

·         привлекателност.

Валидни са следните закономерности: колкото по-сложна цел поставя пред себе си човек толкова по-добри резултати постига, изключение е когато се поставят нереалистично високи цели, които не могат да бъдат постигнати, специфичността на целите отразява нейната количествена яснота, точност и определеност. Доказано е, че по-конкретните и определени цели водят до по-добри резултати и по-добро изпълнение на работата.Приемливостта на целта отразява степента, до която човек възприема целта като собствена.

1.СЪЩНОСТ, РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА МЕНИДЖЪМЪНТА

За управление може да се говори в живата, неживата природа, в обществото и обществените организации. Науката за управлението като процес, който се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата, където протичат управленските процеси, се нарича кибернетика. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948г. на книгата на американския учен Норберт Винер “Кибернетика или управление и връзка в животното и машината”.

1.      Същност и основни характеристики

Управлението е вид въздействие върху даден обект или система. Не всяко въздействие е управление. Управлението не е просто пасивно наблюдение на действителността, а е активна намеса във функционирането на обекта. Управлението е целенасочено въздействие, при което стремежът е да се постигнат предварително поставени цели. Целите отразяват желани бъдещи състояния. Управлението е избор на едно от множеството възможни въздействия върху обекта и се разглежда като процес на вземане на решения. Управлението е информационен процес, тъй като е съпроводен с обмяна на информация между различните части на системата за управление. Управлението протича на цикли, с поставни под-цели в контекста на фирмената стратегия. С края на един цикъл, веднага започва следващия и така се образува непрекъснатия процес.

активно  въздействие                       информационен процес     цикличен процес   

                 мениджмънт                    

целенасочен процес              вземане на решения              непрекъснат процес

За да се осъществи мениджмънтът, са необходими субект и обект на управление.

1.2  Обект и субект

Субектът на управление въздейства върху обекта на управление и взема управленско решение. Субекти на управление са органите на управление на фирмите, президента, управителя и др.

Обектът на управление е това, върху което се въздейства, за да се постигне резултат. Това могат да бъдат група хора, информация, механизми или цялата организация.

Между субекта и обекта на управление има права и обратна връзка. Правата връзка се изразява в даването на инструкции, указания, издаването на заповеди. Чрез обратната връзка се управляващите получават информация за състоянието и промените в обекта на управление.

1.3  Значение на Мениджмънта

За да може една организация да реализира своите цели и задачи, някой трябва да координира дейността на всички подразделения и хора, които работят в организацията. Организацията трябва да бъде управлявана - планиране, организиране, координиране, контрол и анализ. Колкото по-добър е мениджмънта, толкова по-ефективно ще бъдат достигнати набелязаните цели и постигнати очакваните резултати. Никоя организация не може да функционира без мениджмънт!

2. РАЗВИТИЕ  НА ФИРМЕНИЯ МЕНИДЖМЪНТ. ОСНОВНИ ШКОЛИ В МЕНИДЖМЪНТА

2.1 Въведение

 В развитието на мениджмънта се обособяват 4 етапа :

1. Донаучен период – до 1880г.

2. Научен мениджмънт (класическа школа) – от 1880 г. до 1930 г.

3. Период на човешките отношения – от 1930 г. до 1950 г.

4. Съвременен етап – от 1950 г. до наши дни

В развитието на научния мениджмънт могат да се забележат две основни направления.

- първото направление, началото на което се поставя от класическата школа, се характеризира със стремеж към рационализъм при решаване на управленските проблеми, като човек се разглежда като производствен ресурс, а самите системи са сравнително затворени и относително независими от бавно променящата се външна среда.

- второто направление възприема за свой девиз хуманизма, социализацията на мениджмънта, отчитането на значението на човешкия фактор за повишаване на производителността на труда и ефективността на човешката дейност като цяло.

Следва да се каже че първото направление не изчезва с появата на второто, а продължава своето развитие паралелно с него.

2.1 Характеристика на школите в мениджмънта

А: ДОНАУЧЕН ПЕРИОД

Най-продължителният. Обхваща цялото хилядолетно развитие на човешката практика до XIX век. Характеризира се с количествено натрупване на знания по управлението, които имат емпиричен и интуитивен характер и не са оформени като наука. Икономическите дейности, които се извършват са предимно дребна търговия, занаятчийство и манифактура.

Б: ДВИЖЕНИЕ ЗА НАУЧНА ОРГАНИЗАЦИЯ НА ТРУДА 1880-1930г.

Класически школи.  Школата на научното управление води началото си от годините на индустриализацията в края на XIX век през Първата световна война до голямата депресия 1929-1933г.

Класическото направление в мениджмънта се характеризира с научен, рационален подход към изследването на процесите на управление на производството. Организациите се разглеждат като ефективно функциониращи механизми.

Б1: Традиционна школа.  За неин основател се смята американския инженер ФредерикТейлър (1856-1915), наричан „баща на научния мениджмънт“. Дълги години работи в стоманодобивната индустрия, докато през 1903г. издава книгата си „Управление на предприятието” и получава широка известност като автор, лектор и консултант по управление. Тейлър насочва вниманието към причините за ниската ефективност на промишлените предприятия. Посредством наблюдения, измервания и анализ успява да усъвършенства изпълнението на ръчните операции. Анализират се дори и най-детайлните движения на работника. Тейлър разделя производствения процес на операции и използва за първи път хронометъра за определяне на нормите. Той изхожда от заработката на най-бързия и най-сръчния работник и определя пределно високи норми, непостижими за повечето от работниците. Използва  материално стимулиране. Девизът му е: „Хората, които произвеждат повече трябва да получават по-високо възнаграждение. Формулира следните принципи:

Принципи на научния мениджмънт на Фредерих Тейлър – традиционна школа

1. Разработете наука за всички елементи от работата на работника, които да замени принципа на застояването
2. Максимална спекулация на труда – и в управлението и в мениджмънта – чрез въвеждането на функ. ръководители
3. Правилен подбор, обучение и развитие на кадрите
4. Планиране на работата и разпределението й по график, то трябва да става по план.(Годишни, седмични планове)
5. Определяне на стандарти за методите и за времето за извършване
6. Паричните поощрения трябва да бъдат неотменна част от всяка работа

Б2: Административна школа – Анри Файол (1847-1923) – Френски инженер.  В началото на XX век той е генерален мениджър на голяма въгледобивна компания. За Файол мениджмънтът е обичайна човешка дейност, която се прилага еднакво добре както в семейните, така и във фирмените дела.

В разработките си той определя 14 базисни принципа на мениджмънта, някои от които са значими и до днес:

1.      Максимално разделение и специализация на труда

2.      Във всяка организация трябва да има власт – официална и неофициална

3.      Всичко трябва да е опира на дисциплина

4.      Трябва да има единство на командването

5.      Да има единство на ръководството и един план

6.      Подчиняване на личните интереси на общата цел

7.      Парично възнаграждение

8.      Централизация – ръководителя да има власт, солидно участие в управлението

9.      Непрекъсната верига на властта

Президент-вицепрезидент-началник-началник цех-бригадир-работник

10.  Да има ред в компанията, материали и хората

11.  Справедливост – ръководителя трябва да се грижи за личните проблеми

12.  Стабилност на персонала

13.  Инициатива – работниците също дават предложения за процеса на извърване на работата

14.  Корпоративен дух

        Б3:  Формалистична школа - Макс Вебер (1864-1920)– бюрократичен подход

Той е учен с енциклопедични знания  социолог и политик, един от авторите на Ваймарската конституция на Германия, изследовател на протестантската етика. Вебер проявява силен интерес към въпросите на управлението и разработва систематична концепция за анализ на организацията като единно цяло. Неговите изследвания са насочени към разделянето на труда, държавното регулиране и управлението на видовете собственост. Това, което е важно от гледна точка на управлението на човешките ресурси, е вниманието, насочено към изграждането на рационални стопански структури, позволяващи ефективност на управленската дейност. Вебер пръв обосновава необходимостта от изграждането на йерархични структури и въвежда термина „бюрокрация", който се разглежда като вериги от команди.

Според Макс Вебер компаниите трябва да се управляват безлично, на рационална основа.

Според него има 3 вида организации:

1.      Харизматически – възниква когато ръководителя има изключителни качества – доброволно подчинение

2.      Традиционен – автоматично подчинение

3.      Идеален – такова подчинение, че организацията да върви добре

Теорията на Макс Вебер се гради на твърдението, че бюрократичния мениджмънт е неизбежен и необходим. Хората са по-склонни да се подчиняват на писани правила, отколкото на конкретна личност.

 Б4: Управленска школа - Хенри Форд (1863-1947)

Още на 12 г. той  прекарва почти цялото си свободно време в малка работилница, която е оборудвал сам. Конструира своя първи парен двигател на 15 години. През 1879 г. Хенри Форд напуска дома си, премества се в Детройт, за да започне работа като чирак-механик...

Ford Motor Company е основана през 1903 г.  Хенри Форд е противник на войната и известен яростен противник на профсъюзите. Той смята, че профсъюзните ръководства,  въпреки добрите си намерения, нанасят повече вреда на работниците. Остро критикува стремежа на профсъюзите да ограничат производителността на труда като средство за увеличаване на заетостта, тъй като според него нарастването на производителността е необходимо условие за стопански просперитет.  Според него умните ръководители на предприятия имат стимули да подобряват положението на работниците, защото по този начин увеличават собствените си печалби, макар че признава, че много ръководители са некомпетентни и не осъзнават този факт.

Хенри Форд е определил мисията на своята компания така: Предоставяне на хората на евтин транспорт.

Възгледите на Хенри Форд  са основани на мениджмънта при конвейрно производство на автомобили.

1. Точен разчет и планиране на целия производствен процес
2. Отчитане и планиране на условия за работа
3. Предварителна (входяща) подготовка на суровините, материалите, механизми и работна сила
4. Осъществяване по стандартна технология на производството – масово.
5. Непрекъснато търсене на пътища за усъвършенстване на производството

В:  ПЕРИОД НА ЧОВЕШКИТЕ ОТНОШЕНИЯ 1930-1950г.

Според това направление най-важният фактор в производствения процес са хората, а не организацията. Ако ръководството се грижи за своите работници и служители, то и степента на удовлетворяване на техните потребности ще бъде по-висока, а оттам и тяхната производителност по-голяма. Основоположника на движението за човешките отношения е Елтън Мейо, който за първи път доказва ролята на междуличностните отношения за повишаване производителността на труда. Докато според Тейлър за нормалното функциониране на организацията е нужно всеки строго да изпълнява предписанията на ръководството, то според Мейо основният въпрос е сътрудничеството, преодоляване на  конфликтите, съпричастност към проблемите на всеки човек.

В1: Школа на човешките отношения / Поведенческа школа

Втората четвърт на XX век (от 1930 до 1950 г.) се отличава с динамика в икономиката: срива се през Голямата депресия, възстановява се, след Втората световна война пак се срива и още веднъж е в подем. Във всички области се наблюдава технологичен напредък, който е най-силно изразен в селското стопанство, транспорта и потребителските стоки. Моделите за управление, които се зараждат в предходния исторически период, не могат напълно да отговорят на изискванията на новото време. През този период се извършват и фундаментални промени в строежа на обществото. Индустрията поставя ударение върху производството на потребителски стоки. В битовото всекидневие вече се използват машини, които пестят труда на хората. Основната загриженост за работната сила е не само за нейното оцеляване, но и създаване на чувство за просперитет у трудещите се. В трудовите отношения нараства водещата роля на профсъюзите.

Последователите на модела за „човешки отношения" се придържат към мнението,че истински ефективният контрол в процеса на труда произлиза от самия работник, а не от строгата, авторитарна система на управление.

Школа на човешките отношения - Основни представители: Елтън Мейо, Фриц Рьотлисбергер,  Мери Фолет, Оливър Шелдън, Робърт Оуен и други.

Елтън Мейо (1880 – 1949) е американски социолог и организационен психолог, роден в Аделаида, Австралия. След пристигането си в Съединените щати той постъпва на работа в Харвардския бизнес факултет. Заедно с Фриц Ротлисбергер, Мейо има водеща роля в експеримента в заводите на Хоторн в Чикаго и формулира теории, които засягат факторите, повишаващи човешката мотивация и удовлетвореност. Впоследствие те се превръщат в основа на направлението в мениджмънта, отнасящи се до човешките взаимоотношения.

Мери Паркър Фолет (1868 – 1933) е американски социален работник, консултант и автор на книги, свързани с демокрацията, човешките отношения и мениджмънта. Тя е родена и израснала в заможно семейство в Масачузетс, а през 1898г. завършва колежа Радклиф.

Според нея, вместо доминиращата власт в организацията, характерна за класическата школа, следва да се възприеме идеята за съвместна власт, при която интегрирането на дейностите на всички звена ще осигури максимална ефективност. Фолет твърди, че заповедната форма на управление винаги предизвиква определена съпротива. Занимава се основно с пътищата за решаване на конфликти в организацията чрез компромис и интеграция, както и с децентрализация в управлението.

В2: От 1924г. до 1936г. се провеждат поредица от експерименти, свързани с управлението на хора, известни като “ХОТОРНСКИ ЕКСПЕРИМЕНТ”. Той протича в четири фази. В първата фаза, през 1924г. компанията Western Electric в Чикаго и Изследователският съвет на Националната академия на САЩ пристъпват към изучаване на влиянието на осветеността на работното място върху производителността на труда. През 1927г. се формирала специална бригада от 6 работнички. На работничките бил обяснено, че ще участват във важен експеримент, който има за цел да подобри условията на труд за всички работници в завода. Предложили им сами да си изберат бригадир, след което всички били настанени в самостоятелна стая, в която с тях през цялото време се намирал и специален наблюдател. Той имал за задача да се интересува от настроението на членовете на бригадата, да отчита техните забележки и предложения, междуличностните им отношения, личните им проблеми и т.н.

В продължение на година и половина в бригадата се изменяла продължителността на работния ден, въвеждан е различен режим на почивки, в отделни периоди са им раздавани безплатни закуски. Изследвани са и редица други фактори, които биха имали отношение към производителността на труда.

Производителността на труда непрекъснато се е увеличавала.

В този проект активно участие взели Елтън Мейо и Фриц Рьотлисбергер. Задачата била да се анализират и оценят резултатите от изследването и Мейо да поеме по-нататъшното ръководство на експеримента.

Изследването от Хоторн като цяло дава основание на Елтън Мейо и колегите му да стигнат до извода, че във всяко предприятие има два вида отношения:

• Официални, наречени от изследователите “Формални отношения”, обусловени от техническата организация на производството.
• Неофициални, наречени от изследователите “Неформални отношения” и лични връзки, които възникват независимо от формалните предписания.

Установено било, че “Неформалните” групи могат да се окажат в опозиция на “Формалната” организация. Освен това във всички неформални групи има неофициални, но признати от работниците “Неформални” лидери. Влиянието и авторитета на тези лидери било много по-голямо, отколкото влиянието и авторитета на официално назначените от администрацията ръководители.

Основното откритие на Хоторнския експеримент е за важността на поведенските фактори, взаимоотношенията с ръководителите и онова, което сега се нарича “Хоторнски ефект” –фактът, че работниците са съпричастни към експеримента е достатъчен, за да проявят много голямо усърдие в работата.

Съвременните изследователи, които изучават факторите на поведението са на мнение, че Хоторнския ефект влияе върху производителността на труда, но е само един от факторите за нейното повишаване.

В3 Научно-бихевиористичен подход към управлението

При този подход основната цел е ефективното използване на човешкия потенциал посредством изследване на човешкото поведение. За изучаване на човешките взаимоотношения в организационна среда се използват идеи от различни науки – психология, политология, антропология, социология и др.

Ейбрахам Маслоу (1908-1970) Въз основа на своите изследвания Е. Маслоу разработва цялостна концепция за факторите, които благоприятстват или възпрепятстват развитието на човешките ресурси и актуализацията на човешките потребности в труда.

През 1954 г. Маслоу дефинира своята пирамида (йерархия) на човешките потребности, която играе ключова роля за развитието на човешките ресурси и теорията за мотивацията до днес. Пирамидата се състои от следните пет нива:

 

1.         СЪВРЕМЕНЕН ПЕРИОД В РАЗВИТИЕТО НА МЕНИДЖМЪНТА ОТ 1960 – ДО ДНЕС

А:Дъглас Макгрегър (1906 – 1964) получава своето образование в Градския колеж в Детройт и в Школата по науки и изкуства. Бил е професор по Мениджмънт в Масачузетския технологичен институт. Макгрегър създава два подхода на управление, известни като Теории Х и У.

Той се основава се на практическияопит от работата на мениджърите и консултантите, а също така и на мотивационната теория на Е. Маслоу.

По негово мнение:

„Придържането към Теорията X води ръководителите до акцентиране на тактиката на контрол, до избор на процедури и методи, които дават възможност да се представи на хората какво им предстои да правят, да им се определи дали изпълняват предписанието, да се прилагат поощрения и наказания“.
„Теорията Y отделя по-голямо внимание на природата на взаимоотношенията, на създаването на среда, която да благоприятства възникването на преданост към целите на организацията и да представя възможност за максимално проявление на инициатива, изобретателност и самостоятелност при постигането им.”

Фредерик Хърцбърг (1923 – 2000г.) е американски психолог, който се превръща в една от най-влиятелните личности в областта на бизнес мениджмънта. Фредерик Хърцбърг създава двуфакторната теория за мотивацията въз основа на данните, получени от интервюта, проведени на различни работни места, в различни професионални групи и в различни страни. Базисното му допущане е, че удовлетворението и неудовлетворението са независими променливи. Първия фактор, влияещ на мотивацията нарича  „задоволяващи или мотивационни“, а втория фактор – „незадоволяващи или хигиенни“

Б: Количественият подход в управлението се появява малко след Втората световна война и използва висша математика, статистика, съвременна компютърна техника и технологии, разработва стратегии на конкурентна борба, научни методи за оптимизация.

В периода1970-1990 г. се наблюдава значителен ръст на теоретичните подходи, което в голяма степен е свързано със силната конкуренция в глобален мащаб, събуждаща интерес към новите методи на управление.

Наблюдава се явен преход от икономика на продуктите към икономика науслугите. Технологичният напредък се осъществява с все поголяма скорост.

Работниците вече не се интересуват само от парите и почивката, но и от самореализацията в труда. Наблюдава се и повишаване на образователното равнище на работната сила, което води до промяна в основните функции на мениджмънта.  В организациите доминират служители с познания от всички сфери и поради това не е възможно да се очаква, че единствено мениджърът ще притежава знания и компетентност за решаване навсички организационни проблеми.

Отчита се навлизането на жените в професии, които до този момент са били затворени за тях. Xарактерно за този период е, че процъфтяват експериментите по групова динамика, организационно развитие, социотехнически системи и участие на работниците в управлението.

В: Системният подход се развива в началото на 70те години на XX век е свързан с разглеждането на организациите като отворена система, ориентирана към взаимодействие със социалните, икономическите и политическите влияния на външната среда.

При системния подход към изследване на организационните системи се изхожда от факта, че всяка организация се явява система, всеки от елементите, на която има свои определени и диференцирани цели. В съответствие с това задачата на управлението се свежда до интегриране на системообразуващите елементи.

 Формулират се целите, подцелите  и се изяснява тяхната йерархия в началото на всяка дейност, свързана с управлението, особено с вземане на решения; Основни принципи:

• Реализиране на поставените цели при минимални разходи, чрез използване сравнителен анализ на алтернативните пътища и методи и осъществяване на съответен избор.
• Количествена оценка на целите, методите и средствата за тяхното достигане, базирана на всестранно изучаване възможните и планираните резултати от дейността.

Днес е общопризнато, че системния подход е надеждна основа за управление на сложни взаимосвързани дейности, позволяваща да се откриват и анализират съставящите системата компоненти, както и техните взаимовръзки.

Г: Кибернетичен подход. „Кибернетика" идва от гръцки и означава"изкуството да насочваш ". Кибернетика е свързана с съставяне на цел и предприемане на действия за постигане на тази цел. Нужна е обратна връзка, за да разберете дали сте постигнали целта си. От гръцки понятието „кибернетика” се превръща в латинското понятие „управител”. Предпоставки за възникването на кибернетиката са първите открития, свързани с информационните процеси, създаването на електронните машини, развитието на алгоритмите, теорията на игрите, учението за висшата нервна дейност на Иван  Петрович Павлов и др.

Норберт Винер за пръв път доказва, че управлението като процес се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата. Тази идея се оказва революционна, защото позволява да се търсят аналогии в трите класа системи /биологични, технически и социални/.  В днешно време кибернетиката намира приложение в различни научни аспекти, например  в управлението имаме предприемаческа кибернетика, управленска кибернетика, организационна кибернетика, операционни изследвания и схемотехника. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948 г. на книгата на американския учен Норбърт Винер "Кибернетика или управление и връзка на животното и машината"

Основни параметри на кибернетиката:

1.      Вземането на управленски решения

2.      Използване на математически модели

3.      Използване на изчислителна техника

4.      Критериите за оценка

Д: Емпирическа школа – позитивни и негативни правила

Питър Дракър (1909-2005) Кариерата на Питър Дракър в сферата на научния мениджмънт започва през 1942 г. когато неговите записки за политиката и обществото правят впечатление на ръководството на „Дженеръл Мотърс“ - най-големият автомобилен гигант в света за онова време - и той получава достъп до вътрешното функциониране на компанията. В рамките на този анализ той присъства на всяко събрание на ръководството на компанията, интервюира служителите, анализира производството и вземането на решения.
В резултат на направения анализ Дракър публикува книгата „Концепция за корпорацията“ (1946). Книгата впечатлява публиката в корпоративните среди и това довежда до множество нови статии, книги, както и консултантски ангажименти на Дракър. Дженеръл Мотърс обаче не са особено развалнувани от направения научен анализ.

Дракър стига до извода, че управлението е „либерално изкуство“, което се влива и черпи своята информация от интердисциплинарните поуки на историята, социологията, психологията, философията, културата и религията.

Пиер Дюпон. Управлява семейната компания  Дюпон дьо Немур . Дюпон се интересува най-вече от проблемите на висшето управленско равнище. Той е бизнесменът, предприемачът, ръководителят, поставил началото на съвременната теория и практика на висшия мениджмънт.     В началото на ХХ век повечето компании се ръководят от собственика еднолично. Така е и при Дюпон дьо Немур. Дюпон не само извършва революция на директорско равнище, като въвежда процедури за прогнозиране, дългосрочно планиране, бюджет и разпределение на ресурси, но и въвежда професионалното управление в организацията. Създава функционални отдели по производствената дейност, пласмента, снабдяването, финансите и транспорта. На върха на функционалните структури на отделните поделения Дюпон поставя строго централизирана главна кантора за цялата компания. Управляващ орган на компанията става комитетът на директорите, съставен от президента и ръководителите на основните функционални отдели. За да повиши възможностите на комитета на директорите да вземе правилни решения за разпределяне на ресурсите , Дюпон създава отдел за събиране, обработване и подаване на информацията. В началния момент на изграждането му отделът се занимава с подаване на информация за бюджетния баланс, включително данни за разходите, към различните отдели. Отделът, който е първообраз на съвременните управленски информационни системи, не само контролира и координира наличностите, физическото придвижване на стоките на всички етапи, но и следи променливото търсене на работен капитал.

Дюпон прави първите стъпки и в практиката на диверсификацията на бизнеса и в тази област достига до идеята, че висшия мениджмънт трябва да се отдели от ежедневните решения по разпределението на ресурсите.

1.      Заменя единичното управление с комитета на директорите

2.      Прогнозиране, планиране, разпределение на ресурсите

3.      2  противопол. неща – създаване главна кантора

Алфред Слоун. Става президент на General Motors където формализира системата на децентрализираните операции и централизирания контрол и отчетност. Тази система дава възможност на висшия мениджмънт да контролира различните части на компанията по-ефективно и рационално. Всяко поведеление или отдел се счита за отделна оперативна компания със собствени функционални отдели. Всяко от подразделенията на компанията трябва да се стреми да постигне целите, определени от висшия мениджмънт. Начинът на постигане на тези цели е в прерогативите на мениджмънта на подразделенията. При тази система от отделните департаменти се изисква да разработват подробни данни за разходите, продажбите, снабдяването и печалбата, така че висшият мениджмънт да може да авторизира равнищата на производителност. Докато подразделенията вземат текущи решения, в крайна сметка генералната политика за влагане на ресурси и посоката на дейност на компанията се вземат от висшия мениджмънт. Тази система, получила названието “федерален принцип на управление”, по-късно е доразработена и обоснована от Питър Дракър.

Е: Ситуационен мениджмънт – Основното твърдение е: Универсални принципи не съществуват. Във всяка нова ситуация мениджърът е длъжен да взема решение за прилагане на най-ефективното действие. Поради акцента, който се поставя върху ситуацията, ситуационният подход подчертава значението на т. нар. „ситуационно мислене". Използвайки този подход, ръководителите могат подобре да разберат какви методи в най-голяма степен ще благоприятстват постигането на целите на организацията в конкретна ситуация.  Едва в началотона 70-те години на XX век този подход получава достатъчно развитие, за да се справи с промените, оказващи влияние върху организацията и нейното ефективно управление в различни ситуации. Ситуационният подход се оказва твърде важен при сравняването на управленските стилове в различните култури. Много организации, предимно американски, през 70-те години на миналия век се опитват да заимстват японските методи на управление, но успехът зависи от избора само на онези методи, които отговарят на съответната култура на управляваните.

- Външна среда – каква е технологичната среда, каква е политическата ситуация, каква е социалната обстановка и какво е общественото състояние на икономиката в страната

- Вътрешна среда – зависи от хората, които работят, какви са стандартите, какви технологии използва

Решения се вземат по четири основни функции:

1.      Планиране – (какво да се прави?) решава се какво да се прави, какви са целите, какви планове трябва да се направят, ресурсите

2.      Създаването на съответната организация – (как да се прави?) – вземат се управленски решения, разпределянето на ресурсите и комуникациите.

3.      Поведение на ръководството – как трябва да се държи ръководителя, какви методи да се използват за мотивиране на подчинените

4.      Контрола (оценка) на поведение  - кога и как да се оценяват резултатите? Как се оценяват резултатите? Как се оценява системата за стимулиране? Как  функционира информационната система на компанията?

Външната среда става все по-неопределена и хаотична. Същевременно все още продължава да съществува представата за възприемането на света като система, намираща се в равновесно състояние. След края на Втората световна война американските компании на практика са без конкуренция поради разорението в Европа, бившия Съветски Съюз и Япония. Притежаването на усъвършенствана технологична и производствена база води САЩ към небивал икономически успех. На базата на развитието на масовото производство водещите американски бизнесмени не се замислят, че основаният на статистически анализи и инженерно-технически контрол мениджмънт не е единствената форма на управление. Всичко е чудесно до 1972-1973 г., когато страните от ОПЕК въвеждат ембарго на доставките на нефт за САЩ. Тогава американските граждани осъзнават, че техният контрол над собствената им съдба е външно ограничен.

Ж: Теория Z. Новите понятия, които навлизат в света на бясната конкуренция и непрекъснатата промяна, са: съвършенство, качество, клиент, бързина, култура, интегритет. Организациите се ориентират към адаптиране в силно неопределена среда и бързопроменящи се външни условия. Във връзка с глобализацията на мениджмънта като пример може да се посочи осъзнаването на значителното влияние на културните различия върху методите и подходите за ефективното управление на организациите. Например успехите на японските компании често се свързват с присъщата им ориентация към работата в група. Характерно за японския стил управление е пожизнено наемане на персонала, постепенно издигане в йерархията, колективно вземане на решения и носене на отговорност. В японската култура доверието и близостта в рамките на групата или семейството са един от основополагащите фактори, а в Северна Америка е точно обратното: поощряват се индивидуалните постижения и права. Различията между прилаганите в САЩ и Япония управленски подходи са описани много подробно от Уилям Оучи - професор по управление и известен автор в света на мениджмънта. Роден е през 1943г. в Хонолулу, Хавай. Според него:     Американските организации се отнасят към тип А(American), а японските  към тип J (Japanese). Според У. Оучи съществува хибридна форма на мениджмънта, т. нар. Теория Z, обединяваща японските и американските методи за управление. Управлението по тип Z е смес между американските и японските характеристики, позволяващи възраждането и укрепването на корпоративната култура в организациите в Северна Америка.

 

  

През 80-те и 90-те години на ХХ век с навлизането на глобалните компании в САЩ американските мениджъри са принудени да преосмислят из основи своите убеждения. Засилва се вниманието към качеството, поощрява се участието на работниците в управлението, компаниите в по-голяма степен се ориентират към хората и потребителите, тъй като подобни подходи се оказват ефективни в други страни.

     Последната четвърт на ХХ век се характеризира и със значително механизиране, автоматизиране и роботизиране на труда. В този смисъл същественото повишаване на образователното равнище на работната сила, на знанията, на компетентностите и на уменията на служителите в организацията се възприемат като нещо обикновено, а физическият труд все повече намалява. Наблюдават се и тенденции към намаляване на влиянието на профсъюзите, тъй като организациите проявяват съгласуван стремеж към намаляване на размера на персонала си и към повишаване на качеството на продуктите и услугите.

В организациите се явяват нови проблеми, свързани с постоянните промени и несигурността на външната среда. Като нови темини в организациите се налагат проблемите за стреса и „прегарянето" (burnaut) в работата.

     

Историческите сили, въздействащи върху практиката на управлението от сто години насам, оказват влияние и в настоящия момент. Най-важен фактор за мениджмънта, играещ съществена роля за принципите на управление е международната конкуренция. Развиват се  концепциите за Управление на тоталното качество и Учещата организация,

От втората половина на ХХв. Започва преминаването към нов технологичен начин на производство, в основната на който лежи използването на автоматична техника. Информацията се превръща в основен производствен фактор и това бележи прехода от машинно-фабричното към информационното общество. Нуждата от иновации в управленски, технологичен, продуктов, маркетингов план става неизменен елемент от изискванията не просто за успеха, но за оцеляването на стопанската организация. Фирмата се нуждае от нов тип сътрудници, умеещи да работят в екип, в голям интелектуален потенциал, способни да усвояват бързо новите знания.