XII а

Анкета - ученици

Калин ще направи презентация на тема Валутен борд на 04.11.2015г. - НЕ

Мартина представи презентация на тема Форд на 21.10.15г.
Виктория представи презентация на тема Навеен Селвадурай на 22.10.15г.

Фатме представи презентация на тема Световната банка на 14.10.15г.
Юлка представи презентация на тема МВФ на 14.10.15г.

Кристиана представи презентация на тема Пийт Кашмор на 07.10.15г.
Анита представи презентация на тема Майк Кригер на 07.10.15г.

Радостина Антонова представи презентация на тема Банката на BRICS на 23.09.15г. в час по Банков мениджмънт.

Входно ниво - на 01.10.15г.

Правила за презентации:
http://research.bfu.bg:8080/jspui/bitstream/123456789/429/1/BFU_MK_2013_T_I_Dineva.pdf

http://aula.bg/PowerPoint-sazdavane-na-foto-album-s-powerpoint#00:10:50

Урок от 28 и 29.10.2015

ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА БАНКАТА

1. Обща характеристика на обкръжаващата среда на банките

 Определение на понятието обкръжаваща среда 
Обкръжаващата среда е съвкупност от фактори, които оказват въздействие върху поведението на банковата организация. Под поведение на организацията се разбира реакцията и решенията на нейното висше ръководство спрямо въздействието на външната среда. 
Същевременно банката съществува и функционира като ползва ресурси от обкръжаващата среда и реализира своите услуги, задоволявайки потребностите на своите клиенти. 

Понятието “обкръжаваща среда” се разглежда в широк смисъл, като всичко, което “обгражда и съдържа” една институция. Но всъщност средата е съвкупност от организирани по определен начин системи със своя идентичност, интереси и цели. Това са хора, бизнес организации, институции и др. 

2. Фактори на обкръжаващата среда

2.1 Характеристика - всяко изменение на действието на един от факторите, въздейства върху останалите фактори. Средата се оценява като устойчива, когато появата на конкуренти е по-рядко срещано явление, когато обществените групи на въздействие са пасивни, когато самите конкуренти не променят своята политика на водене на бизнес, когато не се забелязват особено ярки прояви на промяна в други фактори на външната среда като потребителите, например.

Една организация се намира в по-сложна външна среда, когато са налице по-голям брой фактори, които оказват влияние на дейността на организацията.

Организации, работещи в не много сложна среда имат преимуществото да реагират само на няколко фактора при вземането на решения, а организациите, които функционират в по-сложна външна среда, се нуждаят и от по-сложна организационна структура. 

Средата на съвременните банки е изключително динамична:

- Бумът в технологиите (информационни, софтуерни, комуникационни);

- Интернационализацията, глобализацията, либерализацията и дерегулирането на икономиките, политиките и бизнес стратегиите;

- Промяната в ценностните системи, включително в индивидуалното и корпоративното мислене;

- Социо-демографските промени, рефлектиращи върху профила на клиентите, служителите, бизнес партньорите;

- Организационно-структурните и процесните иновации на националните и международните финансови пазари

Неопределеност - Стратегическите решения се вземат в условия на неопределеност и това е един сериозен проблем за мениджърите. Чрез подходящи анализи, тази неопределеност може значително да се намали. Неопределеността на външната среда нараства с нейната сложност и динамика. 
Целта е  ръководството да разполага с адекватна информация за да намали нивото на неопределеност.

2.2  Аспекти на средата. Факторите, които принадлежат към външната среда се разделят в две основни групи:

а)   микросреда на банката (пряко)- факторите които действат са вътрешни за институцията и в голяма част именно банката е длъжна да ги насочва и управлява в посока, отговаряща на нейните стратегии и цели.

Елементи на микросредата са: доставчици, посредниците, конкурентите, клиентите, общественост.

- Взаимоотношения на банката с доставчиците 

• Доставчици на информация - Поради нематериалния характер на банковите услуги, доставчиците на необходимите материали за дейността на банката са свързани с доставка на информационни продукти. Доставчикът на тези продукти е много важен за банката - мотивите за избор на доставчик са различни, но не винаги качеството на продукта се поставя на първо място. С течение на времето малките доставчици се изместват от банковия пазар и там се настаняват големи фирми, които предлагат широка гама от информационно управленски модули. Сериозно внимание се обръща на качеството и функционалните параметри на предлаганите информационни системи и модули, като се следи дали чрез тяхното внедряване ще се обхванат всички необходими дейности на банката;
• Доставчиците на банково оборудване - компютри, консумативи, офис оборудване. При избора на подходящ вид техника и оборудване банките трябва да се съобразяват освен с тяхното качество и функционални възможности също и със своя бюджет. В тази насока подбора на доставчици зависи и от политиката, която води банката в областта на обновяването на техниката и от нейните финансови възможности;
• Доставчиците на материали за строителство, реконструкция и модернизация на банковите сгради - стремежът е сградите да бъдат реконструирани и модернизирани така, че да вдъхват доверие и сигурност на клиентите и чувството, че парите им за защитени. Реконструирането и модернизирането на сградите трябва да става след консултация със специалист по т.нар. банков мърчандайзинг.

- Посредници на организацията - Това са фирми или индивиди, които подпомагат в дистрибуцията и продажбата на стоките им и в извършването на различни други дейности, като изследвания, реклама, финансиране и др.

• Фирмите физически дистрибутори - складови и транспортни, подпомагат предприятията в складирането и, съхраняването и транспортирането на стоките до потребителя.
• Фирмите за маркетингови, информационни и други услуги са специализирани в извършването на различни изследвания, консултации, провеждането на рекламни кампании, информирането на обществеността, доставка и обработка на информация и др. Специализираните фирми имат предимството, че постигат желаните резултати в съответната област с по-малко разходи.

- Потребители - Услугите на доставчиците, търговските организации, физическите дистрибутори, финансовите организации и фирмите за специализирани услуги се ползват от организацията с цел по-доброто обслужване на потребителите. Организацията трябва да е наясно какви са потребностите и изискванията на потребителите.  Тя трябва да изследва какво е поведението им, какво влияе върху него, как те взимат решения за покупка и т.н. Без такава информация организацията не може да постигне добри резултати в пазарни условия.

- Конкуренти - те оказват голямо влияние върху дейността на организацията върху избора им на цели и стратегии за постигането им. Затова конкурентите трябва да се идентифицират и изучават.

- Общественост - това е всяка група в обществото, която проявява реален или потенциален интерес към дейността на организацията и може да оказва определено влияние върху нея. Съществуват три основни типа обществени организации:

• Чиито интереси съвпадат с тези на фирмата (финансовите кръгове);
• Обществени организации, от които се интересува фирмата, но които обикновено не се интересуват от дейността и (средствата за масова информация);
• Обществени организации, които се интересуват от дейността на фирмата, но тя не се интересува от тях (организации и съюзи за защита на потребителските интереси).

б) Влияние на факторите на макросредата на банките - това са макроусловията, които влияят на банките както пряко, така и опосредствено чрез елементите на микрообкръжаващата среда, върху която действат. Фирменото ръководство не може да им въздейства. Единственото, което може и трябва да направи, е да адаптира дейността на организацията към тях.

Управлението на организацията е зависимо от външната среда, затова и управленските решения на мениджърите следва да са съобразени с нея. Висшето ръководство на банката трябва да идентифицира онези фактори от външната среда, които са съществени за нея. То трябва да реагира по подходящ начин на външните въздействия.

Макро-обкръжаващата среда на организацията се състои от шест основни елемента:

- Демографски  условия

• Ръст на населението. Той е пряко свързан с ръста на потреблението но и в същото време с потреблението на ресурси, което пък води до промяна в производствените разходи;
• Географско разпределение и мобилност на населението. Тези фактори въздействат не само върху териториалното разпределение и размерите на пазарите, но и върху потребностите на потребителите;
• Гъстота на населението. Тя до голяма степен определя размера и поглъщаемостта на пазара;
• Възрастови изменения на населението. Те водят до промени в изискванията и потребностите на купувачите;
• Раждаемост. Пряко зависят някои отрасли от нея като тези за бебешки храни и дрехи, играчки и др.;
• Промени в семейството;
• Други демографски условия са полът, етническата група, религиозна принадлежност и т.н.

- Икономически условия - пазарът на фирмата се състои от хора, които имат определена покупателна способност. Покупателната способност зависи от четири основни фактора: текущите доходи, спестяванията, цените и възможностите за получаване на потребителски кредит.

-Природни условия - проблемите с екологичното замърсяване, дефицитът на суровини и др.,  трябва да се взимат в предвид.

-Технологичното развитие (наука) - Промените в науката и техниката водят до големи промени в живота и потребностите на хората.

-Политически и правни условия

• Търговското законодателство - три са основните му цели: да защитава фирмите една от друга (закони за защита на конкуренцията, антимонополни и др.), да защитава потребителите и да защитава интересите на обществото;
• Правителствени организации и агенти, чиято дейност е свързана с бизнеса - организации по качеството и цените, бюра по труда и заетостта и др;
• Възможностите на различните заинтересовани групи (лобитата). Те влияят върху правителствените организации и законодателството.

-Социални и културни условия - обществото се разграничава на социални групи, култура и субкултура, бит традиции. Тези фактори са доста устойчиви и формират различни потребности.

Организациите често стават жертва на бързо изменящите се условия на обкръжаващата ги среда. Те нямат възможност да изменят средата и затова трябва да се адаптират към нея с цел оцеляване и по-нататъшно развитие. Изменящата се обкръжаваща среда обаче не предоставя само заплахи за организацията, но и благоприятни възможности за развитие, от които тя трябва да съумее да се възползва навреме. Поради тази причина непрекъснатото следене, изучаване и анализиране на въздействията на средата, както и тяхното прогнозиране, са важни за съществуването на организацията и текущото актуализиране на фирмените планове. 


3. Изменения в банковия мениджмънт в края на XX в. 

Развитието и усъвършенстването на банковото дело предизвиква съществени количествени и качествени изменения и на банковия мениджмънт, т.е. на методите и начините на управление на банковата дейност.

От средата на XX век в банковото дело се извършва истинска революция, която намира израз в следните закономерности:

1. Концентрация на банковия капитал чрез масови сливания, вливания, окрупняване на банки,  в резултат на което се намалява броя на банките в отделните страни.

2. Намаляване на относителния дял на собствения капитал в общия размер на банковия капитал. Причините за това е по-бързият темп на растеж на мобилизираните от банките депозити и предоставените кредити в сравнение с темповете на растеж на собствения капитал, предизвикан от депозитната емисия, използването на специални системи за гарантиране на влоговете, нарастване на размера на доходоносните активи, както и нарастването на абсолютния размер на собствения капитал.

3. Изменение на състава и структурата на привлечения капитал в посока на увеличаване на дела на кредитите – банкови и облигационни и намаляване на дела на депозитите в общия му размер.

4. Намаляване на относителния дял на първичните резерви – касовата наличност и приравнените към нея средства и в това число на свръхрезервите в общия размер на активите в резултат на повишаване на дела на по-рисковите и по-доходоностни активи, както и на внедряване и увеличаване на пасивните репо-операции, осигуряващи им средства за осигуряване на текущата им ликвидност;

5. Увеличаване на банковите операции и услуги, което разширява обхвата на банковия мениджмънт и в области и услуги, които нямат чисто банков характер

6. Междубанковата конкуренция засилва своята острота, в резултат главно на техническото усъвършенстване, компютъризацията и въвеждането на редица нововъведения в банковото дело;

7. Дерегулация на банковото дело, продиктувана от либерализация на нормативната уредба, което повишава агресивността на банковия мениджмънт.

8. Намаляване на дела на специализираните банки, както и на различията между тях и универсалните банки.

9. Изменения в организационната структура на банките. Увеличаване на банковите услуги, както и усложняване на банковата дейност пораждат възникването на нови звена – дирекции и отдели в банките с цел повишаване на ефективността от използването на банковите ресурси.

10. Намаляване на относителния дял на кредитния портфейл  в активите на банките. Абсолютният размер на предоставените кредити нараства, но поради увеличаване на броя на банковите продукти и услуги, относителният им дял намалява;

11. Глобализация на банковото  дело, намираща израз в разширяване на обхвата на дейността на банките, извън националните граници. Създават се банкови филиали в чужбина и се увеличават чуждестранните банки, функциониращи в рамките на дадена страна;

12. Изменение на структурата на приходите и разходите на банките. Увеличава се приходите и в това число доходите  на инвестиционните операции с ценни книжа, доверителни операции, комисионни от многообразни други услуги. Нарастват и разходите на банките – лихвени, валутни и други, чувствителни към промените на състоянието на пазара;

13. След либерализацията на банковото дело се увеличава делът на активите и пасивите на банките с променливи лихвени проценти, т.е. с лихвени проценти, чувствителни към измененията на пазарните лихвени проценти;

14. Увеличава се делът на задбалансовите позиции на банките, представляващи поети от банките условни задължения и вземания, свързани с банкови гаранции, акцепти, авали, непокрити акредитиви, дериватни инструменти – лихвени и валутни фючърси, опции, суапи.

15. Повишаване на степента на риска в банковото дело, породено от посочените по-горе причини.

Урок от 21 и 22.10.2015

Особености  на управленския процес в банките

Банковият мениджмънт е съвкупност от управленски решения, насочени към разрешаването на проблеми, свързани с постигането на предварително поставени цели в областта на развитието и усъвършенстване на банковата дейност т.е.банковият мениджмънт е съвкупност от концепции, методи (начини) за управление на банките с цел постигане на конкретни резултати: осигуряване на ефективна дейност при запазена ликвидност, капиталова адекватност, подобряване качеството на обслужване на банковите клиенти.

1. Определяне цели на банковия мениджмънт

1.1 Стратегическа цел на всяка банка:

·         Максимизиране на цената на акциите

·         Постигане на по-висока дългосрочна възвръщаемост на активите.

·         Увеличаване на пазарния дял.

·         Формиране на добър обществен имидж.

·         Повишаване кредитния рейтинг на банката.

1.2. Основните оперативни цели на Банковия мениджмънт са:

1. Прираст  на собствения капитал; 
2. Контрол на капиталовата адекватност; 
3. Ежегоден прираст на активите, усъвършенстване на състава и структурата им;
4. Контрол на ликвидността;

5. Повишаване на рентабилността;

6. Подобряване на качеството на предлаганите банкови продукти и услуги; 
7. Подобряване качеството на обслужване.

2. Осигуряване на ресурси – учредителен капитал, основни акционери, активи; информация, технологии; персонал.

3. Създаване на организация – Вж. Указания за вътрешното управление в банките (БНБ) – Едностепенна, двустепенна – добра комуникация. Прозрачна корпоративна структура, с ясни правила. Нивата на отчитане и разпределенията на правомощията  следва да бъдат точно дефинирани, съгласувани и съблюдавани.

4. Осигуряване на персонал – Подбор; Мотивация, Необходимост от обучение на банковия персонал - поражда се от бързата промяна на финансовите пазари. Чрез обучението банката поддържа съответствие между непрекъснато променящите се изисквания към работниците и квалификацията на заетите.

5. Благоприятна среда и координация

             5.1. Модел на осъществяване на банковия мениджмънт

Управлението в банките се осъществява в рамките на т. нар. „коалиционен модел“. 
Балансират се интересите на две категории субекти – собствениците на капитала и банковите мениджъри.

Интересите и целите на всяка от страните предполага и специфика в управлението на банките – използване на различни типове стратегии. Акционерите са заинтересовани да следят постоянно и възможно най-стриктно поведението на мениджмънта. 

В корпоративната управленска практика са известни три подхода:

1. чрез разделяне на ръководните позиции между шефовете на надзорния и управителния съвет.

2. чрез акционерното влияние върху надзорните съвети.

3. с офериране на атрактивни договори на мениджърите. Така мениджмънтът ще се чувства по-отговорен и ще полага необходимите усилия за постигане на целите на двете страни.

6. Процесно - ориентиран подход при осъществяване на управленския процес в съвременните банки

В съвременната практика все повече се налага процесно-ориентираният подход за управление на организацията. Този подход разглежда дейността на компанията като съвкупност от взаимосвързани бизнес процеси, които обезпечават постигането на целите на организацията. Те протичат във всяка една организация, независимо от нейната сфера на дейност или размер. Компанията е това, което са нейните бизнес процеси. Ето защо през последните години теориите за управление на организациите се фокусират върху бизнес процесите и управлението им като залог за конкурентоспособност и развитие.

Основните ползи от управлението на процесите са подобряване на контрола върху дейността и постигането на прозрачност. Това води до по-висока производителност, избягване на грешки, споделяне на знания, мотивация на служителите и удовлетвореност на клиентите.

Управлението на бизнес процесите обаче не е лесна задача. Често бизнес процесите са сложни, обслужват се от различни информационни системи и изискват взаимодействие на редица организационни звена. Информационните системи от своя страна са проектирани да обслужват определени функции, да решат определен проблем и не винаги успяват да осигурят ефективно взаимодействие между множество функционални звена.

Управлението, базирано на бизнес процесите, е подход за ефективно организиране на хора и софтуерни системи. Той отчита сложността на бизнес процесите, тяхната динамична природа и преминаването между различни функции и бизнес единици. Управлението на бизнес процеси включва моделиране и анализ, подобряване, автоматизиране или хармонизиране на сложни информационни системи.

 Урок от 14 и 15.10.2015

Управленски процес, принципи, методи. Технология на управлението

Въведение:

На стиловете управление влияят обективни и субективни фактори.

Стиловете се разполагат в диапазона теория X и Y и се разделят на четири основни вида

Авторитарен, либерален, демократичен и ситуационен.

1. Управленски процес

1.1 особености:

Съзнателно определяне на целите, въз основа анализа външната и вътрешната среда.

Стремеж УП да бъде основан на научни методи

Въздействието е продукт на управленско решение

1.2 Определение: Процес на въздействие на субекта на управление върху обекта на управление за постигане на предварително поставени цели.

 

1.3 Подсистеми. Въздействието е насочено към няколко подсистеми:

●     Техническа

●     Технологична

●     Трудова

●     Икономическа

1.4 Фази на управленския процес:

2. Принципи на управлението

●     Целенасоченост (дърво на целите)

●     Законност

●     Оптимизация

●     Делегиране

●     Съответствие

●     Автоматично заместване на отсъстващия

●     Принцип на първия мениджър

●     Еднократно въвеждане на информация

●     Постоянно поставяне на нови задачи

●     Повишаване на квалификацията

●     И др.

3. Методи на управление

●     Организационно-разпоредителни (Админстративни)

Те се изграждат въз основа на властническите правомощия на управляващите и на съответстващата дисциплина в организацията.  Управлението се осъществява чрез административната власт, като благодарение на нея се достигат конкретни цели. В случая се упражнява пряко принудително въздействие от страна на управляващите върху обекта на управление. Основната им задача е да установят точно определено поведение на управлявания обект. 

●     Икономически

Те представляват съвкупност от такива начини на въздействие, които създават икономически условия, въздействат на материалната заинтересованост на хората, издигат водещата роля на икономиката по отношение на управлението - методи за икономическо прогнозиране и планиране, включващи методи за икономическо стимулиране и санкциониране, регулиране на печалбата, финансиране и кредитиране с техните механизми - лихвен процент, условия за кредитиране и др., т.е. влияят по косвен начин.

●     Социално-психологически

Те се основават на изследвания, свързани с психологическия характер на личността и на неговата мотивация. На тази база се разкрива потенциалът на човешкия фактор, като се цели да се повиши неговата инициатива, творчество, активност. Социално-психологическите методи на управление са насочени както към отделната личност, така и към целия персонал на организацията.

Методите на управление е уместно да се използват съвместно. В зависимост обаче от обекта на управление е възможно да преобладават едни или други методи.

4. Технология на управлението

Функционален план  –  работен план  –  план-графици

5.Управленско решение

5.1. Етапи на процеса на вземане на решение

 

  

5.2 Методи и техниките за вземане на решения:

-математически

-статистически

-експертни

-Мозъчна атака ( Brainstorming ) Този метод е създаден през 1939г. от Алекс Осборн. Основава се на принципа, че хората могат да бъдат стимулирани за по-голяма активност и продуктивност чрез събирането им в група и създаване на условия за свободна обмяна на мнения. Целта е да се изразят възможно повече идеи и предложения за решаването на даден проблем. Участниците се разделят на две групи за генериране на идеи и експертна група. Двете групи действат поотделно. Продължителността на мозъчната атака е 40 минути и е разделена на три етапа: обсъждане, оценка и избор.
Обсъждането се осъществява в групата, генерираща идеи. С цел да се съберат повече идеи, не се разрешава критикуването на идеите.
Оценката се извършва от експертната група.
-Метод „Ринги” (Ringi System). Това е класически метод, използван в множество японски индустриални и търговски организации. При този метод се изхожда от разбирането, че по-големия брой участници във вземането на управленско решение намалява съпротивата срещу неговата реализация.
Наименованието на метода произтича от изготвянето на документ, наречен „рингис”, в който подробно се описва проблема и се предлага проект за решение.
-Метод „Делфи” (Delphi method). Това е един от най-разпространените методи, основан на експертните оценки, разработен за използване при дългосрочно решаване на проблемите. Методът се реализира в условията на взаимодействие на две групи от експерти в следната последователност: Всеки един от експертите от втората група работи анонимно по съответния проблем, след което изпраща своето мнение до експертите от първа група. Експертите от първата група обсъждат предложенията и чрез математически методи формират средната оценка.

-Методът на деловите игри е рационален метод за обучение в областта на мениджмънта и бизнеса и осигурява висока степен на активност на участниците в обучението. Мениджърите по принцип не се задоволят с традиционните лекции и другите пасивни начини на възприемане на знания, тъй като в своето напрегнато ежедневие те са принудени преди всичко да действат.

УПРАВЛЕНСКИ СТИЛОВЕ:


Урок от 07 и 08.10.2015

Теории и концепции и за управление

I. Теории

Базови фактори:

Теория на хаоса 

Предмет на ново научно направления, занимаващо се с анализ на случайностите в крупни организирани системи.

Според теорията:

·                     В повечето организации обикновените, ежедневни събития носят случаен характер и следователно са непредсказуеми.

·                    Вместо вяра във възможностите за предсказване на бъдещи събития и контрол над тях от страна на мениджмънта, трябва да се премине към повишаване гъвкавостта на организациите, развитие на способностите им към адаптация, без да се губи връзката с потребителите и външната среда.

·                    Необходима е преориентация на мениджмънта от подробно планиране и твърд контрол към екипна работа и управление на общите процеси, а не на рутинните дейности.

Глобализация

Глобализацията се явява изключително важен фактор в развитие на бизнеса по следните причини:

·                    Изчезват търговските бариери между страните;

·                    Откриват се нови пазари;

·                    Конкуренцията добива изключителни размери;

·                    Стоки, пари и хора се  преместват между държавите с небивала скорост;

·                    Повече от половината доходи и сътрудници на големите компании са с произход от други държави.

·                    Интернет създава възможности за виртуален бизнес, без значение на географското разположение. 

Информационна революция 

Радикална промяна в инструменталната база, начините за предаване и съхранение на информацията, достъпни за активната част от населението.

Приема се, че досега човечеството е преминало през четири информационни революции:

Писменост → Книгопечатане → Електричество → Компютър → Информационна супермагистрала

Следващата революция е информационната супермагистрала, началото, на която поставя Интернет.

Движещи сили 

Три сили, поотделно и заедно, поставят съвременните организации в нова среда. Това са силите на клиентите, на конкуренцията и на промените (customer, competition, change).

Клиенти 

Масов клиент може да съществува само при дефицит в предложенията. Днес такъв обект липсва. Съществува конкретен клиент, който има индивидуални изисквания и може да си позволи да задоволява личния си вкус. Индивидуалните клиенти (физически лица или промишлени фирми) изискват индивидуален подход. Те очакват:

·                    Продуктите  да са проектирани според техните потребности;

·                    Доставката да е съобразена с техния график;

·                    Условията на заплащане да са удобни и да съответстват на техните възможности.

Конкуренция

Конкуренцията е реалност и е навсякъде.Падат търговските бариери. Малките фирми биват изтласквани от пазара от големите, а те от международните монополи. Млади, динамично развиващи се компании създават нови правила за водене на бизнес и играят съществена роля в пазарните отношения.

Промени

Превръщат се в нормално състояние за съвременния бизнес. Динамично развиващата се бизнес среда и появата на качествено нови концепции и технологии изискват от организациите промени, водещи до бързо и ефективно адаптиране към новите условия.

 Сравнение на стари и нови парадигми

Параметър	Стара парадигма	Нова парадигма
Вид система	Затворена със стабил­ни цели, задачи и условия на дейност	Открита, разглеждана в единство на външните и вътрешни фактори
Основен фактор за успех	Ръст на продукцията и услугите	Качество на продукцията и удовлетворяване на потребителите
Подход към управлението	Рационална организация и ефективно използване на ресурсите.	Бързина и адекватност на реакциите, осигуряващи адаптация към пазарните условия
Главен източник на добавена стойност	Работникът с неговата производителност­­  на труда	Хора със знания и условия за реализация на техния потенциал
Системата за управление	Контрол на всички видове дейност и стриктни правила за извършването им; фун­к­­ционално разделение на труда	Повишаване ролята на организационната култура; мотивация на  работниците; стил на  ръководство

Новата парадигма предполага, че йерархията, твърдите графици и правила се сменят с работа в екип, непосредствено взаимодействие, перманентни иновации, непрекъснато обучение и усъвършенстване. 

II. Концепции

1.Концепция за фокусиране върху пазара и ресурсите (пазарен подход)

2.Концепция за фокусиране върху ресурсите

3.Концепция за тотално управление на качеството

4.Концепция за бизнес-реинженеринг

5.Концепция за конкуренция по време

1.Концепция за фокусиране върху пазара и ресурсите (пазарен подход)

Води своето начало от средата на 80-те години. Тя се основава на разработките на Harvard Business School, които разглеждат възможностите за постигане на стратегически конкурентни предимства посредством принципа: "структурата определя ефективността".

Според един от основателите на пазарния подход Майкъл Портър предприятието следва да насочи своите разсъждения отвън-навътре, т.е от пазара към предприятието. Към най-важните параметри на пазара той отбелязва клиентите, конкурентите и доставчиците. Според него пазарната позиция се определя от петте основни движещи сили на конкуренцията:

·         заплаха от нови конкуренти,

·         заплаха от заместители на продукта,

·         сила на доставчиците,

·         сила на клиентите,

·         интензивност на конкуренцията между съществуващите предприятия в бранша.

Изхождайки от тези движещи сили, Портър посочва два основни типа конкурентни предимства - ниски разходи или диференциация и извежда три стратегически поведения - лидерство в разходите, диференциране и концентрация.

2.Концепция за фокусиране върху ресурсите

В началото на 90-те години под влиянието на Chicago School се появява алтернатива на пазарния подход, Тя акцентира върху ресурсите и се основава на принципа "ресурсите определят ефективността". Характерно за нея е, че търсенето на конкурентни предимства е насочено отвътре-навън.

Според тази концепция предприятието трябва да разполага с особени способности, които да формират съответния потенциал за постигане на пазарен успех.

Тези вътрешни силни страни се отбелязват като водещи компетенции (Core Competence) и могат да се класифицират по следния начин:

-организационни компетенции - например използване на информационни системи или системи за управленско-материални компетенции - например модерни машини, оборудване технологии и др.,

- нематериални компетенции - например ноу-хау и репутация,

-финансови компетенции - например най-ефективно използване на финансовите ресурси

3.Концепция за тотално управление на качеството (Тоtal Quality Management)

Създаден е от Уйлям Деминг след края на Втората световна война и е основан е на статистически методи. Методът за първи път е приложен в Япония.

Деминг стига до извода, че качеството на продукта и удовлетвореността на клиента трябва да бъдат заложени още в процеса на произвеждане на продукта и по този начин да не зависят от усилията на армия от инспектори, които се занимават с откриване на недостатъци във вече произведенията изделия.

Деминг е призовавал за създаване на такова управление на организацията, което да е основано на сътрудничество при решаване на проблемите. Особено наблягал на това да не се работи със страх на работното място.

Този управленски подход навлиза по-широко в Европа в края на 80-те години като поставя на централна позиция именно клиента. Качество се постига, само когато предприятието е способно да изпълни специфичните изисквания на клиента. Тук се имат предвид не само външните клиенти, но и тези, които се явяват вътрешни за организацията. Служителите на съответните звена също трябва да са доволни от постигнатите и предоставени им за ползване резултати от предходните отдели. TQM  се  противопоставя  на незаинтересоваността към последствията, които собствените резултати оказват върху дейността на останалите организационни звена.

съществуват три универсални процеса за управление на качеството:

1. Планиране на качеството (постановка на целите за качеството, изясняване на особеностите на потребителите и техните нужди, привеждане на тези изисквания в практически резултати чрез разработване на съответните процеси).
2. Управление на качеството с използване на методите - планиране, разработване, проверка, действие и мониторинг на процесите.
3. Повишаване на качеството чрез разкриване и решение на проблемите, използване на командния подход за непрекъснато търсене на най-добрите пътища за повишаване на качеството, поддържане на високи стандарти на труд.

За измерител на качеството често се прилагат международните стандарти за качество ISO, които се използват също и за сертифициране. Спазването на гарантирано качество представлява защита срещу възможни обвинения относно отговорността, която фирмата носи за произвежданите продукти. В теорията за тотално управление на качеството самото качество се разбира като философия. За постигане на по-високо качество тази теория от една страна се обслужва от различни помощни инструменти, например статистически контрол на качеството.

От друга страна обаче тя се базира допълнително и на няколко организационни концепции, например концепцията за "строен мениджмънт" и концепцията за "непрекъснати подобрения":

Организационна концепция "строен мениджмънт"

В основата на концепцията "строен мениджмънт" стои идеята за цялостно оползотворяване на оптимизационния потенциал чрез опростяване на процесите в предприятието и намаляване на йерархичните равнища. Концепцията "строен мениджмънт" представлява разширение на концепцията за "стройното производство". Характерно за "стройния мениджмънт" е, че той не се отнася специално до производството, а обхваща всички сектори на предприятието. Според него йерархичната структура на фирмата не трябва да се разглежда като вечна, а трябва периодично да се проверява за нейната целесъобразност и оптималност.

Организационна концепция "непрекъснати подобрения"

В основата на концепцията "непрекъснати подобрения"  стои въвеждането на процес на качествения компонент на фирмената философия. 

Концепцията "непрекъснати подобрения” се опира изцяло на 14-те стъпки на Деминг, които образуват нейния защитен чадър - цикъла на Деминг. Към нея са включени и множество практически техники за подобряване на качеството като набиране на предложения, работа на малки групи, механизация на труда и трудова дисциплина и др.

4.Концепция за бизнес-реинженеринг

Концепцията за бизнес-реинженеринг е напълно противоположна на TQM. Докато тоталното управление на качеството изисква постепенно усъвършенстване на структурите, бизнес-реинженерингът предполага изцяло нова ориентация на процесната и организационна структура.

Реинженерингът като концепция се появява през 80-те години във Ford, Hewlett-Packard и други компании, които преустройват кардинално част от бизнес процесите си.

Много изследвания доказват, че именно този начин на процедиране е изключително ефективен. Според този подход всички стари системи трябва да се изхвърлят, а процесите, които не създават допълнителна стойност, да се премахнат.

Същността на бизнес-реинженеринга може да се обясни с четирите R (Renewing, Revitalizing, Reframing, Restrcturing):

-Обновяване - включва подобряване на обучението на персонала и неговото

организационно съгласуване в предприятието.

-Съживяване – ревитализиране, т.е ново проектиране на процесите.

-Промени в нагласите - промени в традиционните начини на мислене както и предлагането на нови пътища за развитие.

-Преструктуриране -ревизиране на дефинирания комплекс от дейности.

5.Концепция за конкуренция по време

Конкуренцията по време  представлява управленски подход, който придава ключово значение на фактора време за постигане на конкурентноспособна позиция Значението на времето като конкурентен фактор се поставя на широка дискусия в началото на 90-те години. Голяма част от фирмите тогава ясно осъзнават, че пускането на нови продукти на пазара отнема все повече време, а техния пазарен цикъл в много браншове става все по-кратък. Възникналият проблем предполага инвестиране на допълнителни средства за неговото изследване и разрешаване.

Пряка връзка с подхода "конкуренция по време" има така наречения "мениджмънт пионер-последовател" (Pioneer – Follower Management). Той изследва какви ще бъдат предимствата и недостатъците за фирмата, ако тя първа въведе даден продукт на съответния пазар, респективно, ако изчака неговото въвеждане най-напред от конкурентите.

Като най-съществени черти на пионерите могат да се отбележат

-изпреварващо действие:

-склонност към поемане на рискове;

-поставяне на бариери за навлизане в бранша;

-обиране на потребителската рента;

-определяне на тенденциите;

Урок 24.09.2015 и 30.09.2015

Аспекти и фази на банковия мениджмънт

1.      Особености на БМ

Банковото предприятие оперира с чужди пари (привлечени  средства), които представляват около 90 – 95% от пасивите му. Това поражда висока социална отговорност и нужда от доверие. Банката третира рисковете двустранно като възможност за загуба и печалба.

През 80`те години –основния акцент е  върху репутацията и пазарната цена.

В периода от 80`те до 2000 г. акцентът от печалбата се измества върху ползата за акционерите. След 2008 г. започва нов етап, в който се цели да се максимизира ползата на всички свързани с банката лица: акционери, клиенти, служители, общество. Този нов поглед над банковото управление налага по-голяма прозрачност и публичност на управлението, позволява по-добър контрол от страна на заинтересованите лица.

Кризата променя виждането относно развитието на банката и на преден план излиза непрекъснатото развитие. Основна цел става устойчивото развитие, което се постига чрез предпазен от рисковете портфейл.

2.      Фактори на влияние

Върху управлението на банките влияят два типа фактори:

ü  Вътрешни – отнасят се до обекта на управление –банковата институция

ü  Външни – произтичат от обкръжаващата среда:  макроикономическа ситуация, законови изисквания, поведението н вложителите и длъжниците.

Характерно за банковия мениджмънт е огромното значение на външните фактори. Дори и при изключително добра организация на банката, техническа обезпеченост и квалифициран персонал, тя не би могла да работи ефективно и дори би изпаднала в ликвидна криза, ако пазарната и политическата ситуация не стимулират вложителите да държат свободните си средства в банката, а кредитополучателите не се обръщат към банките, за да получат средства.

Поради тази причина банковият мениджмънт трябва да полага изключително големи усилия за изучаване и анализ на обкръжаващата среда. Необходим е анализ не само на банковата система в страната, но и на световната финансова система. Отделната търговска банка може само да анализира тези процеси, но не може да им повлияе и затова информацията е от голямо значение.

На външната среда може донякъде да повлияе само Централната банка, която е овластена с инструменти за макроикономическо регулиране.

3.      Аспекти на банковия мениджмънт

Теорията разглежда банковия мениджмънт в два аспекта:

ü  Функционален – занимава се с работата на отделните звена.

ü  Институционален – отнася се до управленската структура на всички нива (вземане на решения)

Двата аспекта са взаимно свързани и не могат да съществуват един без друг. Всеки отдел, служба и служител си има точно определени функции в осъществяване на банковия мениджмънт.

ü  Ръководният екип се занимава с предприемаческите цели и стратегии на банката и носи отговорност за управлението на капитала.

ü  Мениджърите от средно управленско равнище управляват конкретни банкови операции.

ü  Банковия персонал осъществява непосредствената дейност по обслужването на клиентите.

Следователно всеки отдел, всяка служба и всяко лице са делегирани към осъществяването на даден вид мениджмънт.  

Ø  Друг аспект на БМ е разграничаването му в две насоки:

Мениджмънт на Централната банка

Мениджмънт на търговските банки

Този подход дава възможност да се наблегне на основните акценти в двата вида институции.

1.      ФАЗИ НА БАНКОВИЯ МЕНИДЖМЪНТ

1-ва фаза – стратегически мениджмънт, предхожда останалите

2-ра фаза – тактически мениджмънт. Следва вземането на  стратегически решения

3-та фаза – оперативен мениджмънт. Тя започва с вземането на тактически решения.

4.1. Фазата на стратегическия мениджмънт

Необходимо е да се изгради една обща представа за развитието на банковото предприятие в бъдеще. Тя се изгражда на базата на възприетата предприемаческа философия, политика и култура. Тя се конкретизира в стратегическите задачи на банката или нейната мисия.

В тази фаза се извършва и анализ на околната среда в които функционира банката и вътрешен анализ на банката и банковите дейности (SWOT & PEST анализ).

Дефиниране стратегическите позиции на успеха –фактори на успеха (твърди и меки- основни двигатели на успеха):

твърди фактори	меки фактори
стратегията	корпоративната култура
огранизационната структура	имидж
бизнес модела	идентичност
процесен мениджмънт	управленски стил

4.2. Във фазата на тактическия мениджмънт

Насочен към управление на отделните банкови дейности и операции. Чрез него се претворяват стратегическите цели на банката, той решава проблемите свързани с различните банкови операции и осигуряването на последователността в действията на банката. Чрез него се разработват, осъществяват и контролират изпълнението на стратегическите цели и целия план на действие, който включва предлагани услуги по видове и обем, осигуряване на материални, финансови и трудови ресурси и постигане на определен финансов резултат.

4.3. Във фазата на оперативния мениджмънт

Осъществяват се дейности, които се извършват при непосредствен контакт с банковите клиенти. Той планира, организира и контролира протичането на ежедневната банкова дейност, при която се осъществява контакт с клиентите. 

Разгледаните фази на банковия мениджмънт протичат в известна степен последователно, но и много често едновременно, тъй като те се осъществяват от различни органи и служби, които обменят помежду си информация и решения.

Връзката между оперативния и стратегическия мениджмънт се нарича базата на диалога между съответните институции със съответните компетенции,  делегирани от горе на долу, съпътствани с трансфер на задачи, ресурси и инструментариум за конкретната реализация на корпоративната стратегия.

Обобщение: Мениджмънтът по принцип, както и банковия мениджмънт може да бъде:

ü  Стратегически – разработва дългосрочните цели и стратегии на банката

ü  Тактически – управление на отделните дейности на банката

ü  Оперативен – управлява и осъществява дейности в контакт на банковите клиенти

Разграничаването на мениджмънта на отделните негови фази и функции има условен характер, но спомага за по-добра организация на банковата дейност и по-качественото изпълнение на банковите функции.

  Най-важните функции на управлението са планиране, организиране и контрол, а всяка от тези функции се осъществява чрез анализ на външните и вътрешни фактори. Независимо от това дали става въпрос за осъществяване на стратегически, тактически или оперативен мениджмънт, той винаги включва основните функции на управлението.

Основа на банковия мениджмънт е общата банкова политика, която се реализира от стратегическия мениджмънт . Тя е  резултат от взаимодействието на предприемаческата философия и култура и от формулираната основна  стратегическа цел.

Тактическият мениджмънт включва тактическо планиране, решения и контрол, подчинени на стратегическата цел и решения. От своя страна вземането на тактическо решение е основа за оперативния мениджмънт.

Опертивните решения обуславят реалното осъществяване на банковата дейност и формират обществения имидж на банката.  Имиджа на банката е решаващ за доверието на клиентите към нея. Той се формира освен на база обслужването на клиентите, а  и от рекламата и маркетинга на банката. Всички те са фактори на доверието  - основа на банковата дейност.

*******************************************************************************

Таблица - школи -23.09.2015

 

1.СЪЩНОСТ, РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА МЕНИДЖЪМЪНТА.

За управление може да се говори в живата, неживата природа, в обществото и обществените организации. Науката за управлението като процес, който се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата, където протичат управленските процеси, се нарича кибернетика. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948г. на книгата на американския учен Норберт Винер “Кибернетика или управление и връзка в животното и машината”.

1.      Същност и основни характеристики

Управлението е вид въздействие върху даден обект или система. Не всяко въздействие е управление. Управлението не е просто пасивно наблюдение на действителността, а е активна намеса във функционирането на обекта. Управлението е целенасочено въздействие, при което стремежът е да се постигнат предварително поставени цели. Целите отразяват желани бъдещи състояния. Управлението е избор на едно от множеството възможни въздействия върху обекта и се разглежда като процес на вземане на решения. Управлението е информационен процес, тъй като е съпроводен с обмяна на информация между различните части на системата за управление. Управлението протича на цикли, с поставни под-цели в контекста на фирмената стратегия. С края на един цикъл, веднага започва следващия и така се образува непрекъснатия процес.

           оказване на въздействие                       информационен процес       

цикличен процес                  мениджмънт                    активен процес

целенасочен процес              вземане на решения              непрекъснат процес

Мениджмънт на фирмата е целенасочено въздействие върху функционирането н развитието на фирмата с цел привеждането й в желаното състояние за постигане на предварително поставени цели и задачи.

За да се осъществи мениджмънтът, са необходими субект и обект на управление.

1.2  Обект и субект

Субектът на управление въздейства върху обекта на управление и взема управленско решение. Субекти на управление са органите на управление на фирмите, президента, управителя и др.

Обектът на управление е това, върху което се въздейства, за да се постигне резултат. Това могат да бъдат група хора, информация, механизми или цялата организация.

Между субекта и обекта на управление има права и обратна връзка. Правата връзка се изразява в даването на инструкции, указания, издаването на заповеди. Чрез обратната връзка се управляващите получават информация за състоянието и промените в обекта на управление.

1.3  Значение на Мениджмънта

За да може една организация да реализира своите цели и задачи, някой трябва да координира дейността на всички подразделения и хора, които работят в организацията. Организацията трябва да бъде управлявана - планиране, организиране, координиране, контрол и анализ. Колкото по-добър е мениджмънта, толкова по-ефективно ще бъдат достигнати набелязаните цели и постигнати очакваните резултати. Никоя организация не може да функционира без мениджмънт!

2. РАЗВИТИЕ  НА ФИРМЕНИЯ МЕНИДЖМЪНТ. ОСНОВНИ ШКОЛИ В МЕНИДЖМЪНТА

2.1 Въведение

Класификацията на школите в научния мениджмънт е един от най сложните въпроси в теорията на мениджмънта. Нещата се усложняват и това, че върху мениджмънта като социална практика оказват влияние много науки, научни дисциплини, теории, направления и др. Наред с това често се смесват или се правят опити за съвместяване на класификация и периодизация.

През 1967 г. Херберт Xикс предлага една периодизация в развитието на мениджмънта. Според него в развитието на мениджмънта следва да се обособят 4 етапа :

1. Донаучен период – до 1880г.

2. Научен мениджмънт (класическа школа) – от 1880 г. до 1930 г.

3. Период на човешките отношения – от 1930 г. до 1950 г.

4. Съвременен етап – от 1950 г. до наши дни

Формулировката на Х.Хикс ‘’съвременен етап’’ много бързо загубва своя смисъл, тъй като дните след 1967 г. се оказват дни на изключително бързо и все по ускоряващо се развитие. Това бурно развитие през този период води до нови реалности. Постепенно става ясно, че възприетата до тогава периодизация не съответства на тези нови реалности.

Новите школи от втората половина на ХХ в. се появяват почти по едно и също време и се развиват паралелно. При това постиженията на някои от тях се използват от всички школи. Това слага край на изглеждащата на пръв поглед безспорна възможност за отъждествяване на школа и етап.

В развитието на научния мениджмънт могат да се забележат две основни направления.

- първото направление, началото на което се поставя от класическата школа, се характеризира със стремеж към рационализъм при решаване на управленските проблеми, като човек се разглежда като производствен ресурс, а самите системи са сравнително затворени и относително независими от бавно променящата се външна среда.

- второто направление възприема за свой девиз хуманизма, социализацията на мениджмънта, отчитането на значението на човешкия фактор за повишаване на производителността на труда и ефективността на човешката дейност като цяло.

Следва да се каже че първото направление не изчезва с появата на второто , а продължава своето развитие паралелно с него.

2.1 Характеристика на школите в мениджмънта

А: ДОНАУЧЕН ПЕРИОД

Най-продължителният. Обхваща цялото хилядолетно развитие на човешката практика до XIX век. Характеризира се с количествено натрупване на знания по управлението, които имат емпиричен и интуитивен характер и не са оформени като наука.

Б: ДВИЖЕНИЕ ЗА НАУЧНА ОРГАНИЗАЦИЯ НА ТРУДА 1880-1930г.

Класически школи. Обхващат прехода от занаятчийство към масово производство. Школата на научното управление води началото си от годините на индустриализацията в края на XIX век през Първата световна войнадо голямата депресия 1929-1933г.

Класическото направление в мениджмънта се характеризира с научен, рационален подходи към изследването на процесите на управление на производството. Организациите се разглеждат като ефективно функциониращи механизми.

Б1: Традиционна школа.  За неин основател се смята американския инженер ФредерикТейлър (1856-1915), наричан „баща на научния мениджмънт“. Дълги години работи в стоманодобивната индустрия, докато през 1903г. издава книгата си „Управление на предприятието” и получава широка известност като автор, лектор и консултант по управление. Тейлър насочва вниманието към причините за ниската ефективност на промишлените предприятия. Посредством наблюдения, измервания и анализ успява да усъвършенства изпълнението на ръчните операции. Анализират се дори и най-детайлните движения на работника. Тейлър разделя производствения процес на операции и използва за първи път хронометъра за определяне на нормите. Той изхожда от заработката на най-бързия и най-сръчния работник и определя пределно високи норми, непостижими за повечето от работниците. Използва  материално стимулиране. Девизът му е: „Хората, които произвеждат повече трябва да получават по-високо възнаграждение. Формулира следните принципи:

Принципи на научния мениджмънт на Фредерих Тейлър – традиционна школа

1. Разработете наука за всички елементи от работата на работника, които да замени принципа на застояването
2. Максимална спекулация на труда – и в управлението и в мениджмънта – чрез въвеждането на функ. ръководители
3. Правилен подбор, обучение и развитие на кадрите
4. Планиране на работата и разпределението й по график, то трябва да става по план.(Годишни, седмични планове)
5. Определяне на стандарти за методите и за времето за извършване
6. Паричните поощрения трябва да бъдат неотменна част от всяка работа

Б2: Административна школа – Анри Файол (1847-1923) – Френски инженер.  В началото на XX век той е генерален мениджър на голяма въгледобивна компания. За Файол мениджмънтът е обичайна човешка дейност, която се прилага еднакво добре както в семейните, така и във фирмените дела.

В разработките си той определя 14 базисни принципа на мениджмънта, някои от които са значими и до днес:

1.      Максимално разделение и специализация на труда

2.      Във всяка организация трябва да има власт – официална и неофициална

3.      Всичко трябва да е опира на дисциплина

4.      Трябва да има единство на командването

5.      Да има единство на ръководството и един план

6.      Подчиняване на личните интереси на общата цел

7.      Парично възнаграждение

8.      Централизация – ръководителя да има власт, солидно участие в управлението

9.      Непрекъсната верига на властта

Президент-вицепрезидент-началник-началник цех-бригадир-работник

10.  Да има ред в компанията, материали и хората

11.  Справедливост – ръководителя трябва да се грижи за личните проблеми

12.  Стабилност на персонала

13.  Инициатива – работниците също дават предложения за процеса на извърване на работата

14.  Корпоративен дух

Файол – класификация на стопанските дейности

Производствена                                                                Управленска

-техническа                                                                        -планирането

-търговска                                                                          -организиране

-финансова                                                                        -ръководство

-по безопасността                                                             -координиране

-счетоводна                                                                        -контрол

        Б3:  Формалистична школа - Макс Вебер (1864-1920)– бюрократичен подход

Той е учен с енциклопедични знания  социолог и политик, един от авторите на Ваймарската конституция на Германия, изследовател на протестантската етика. Вебер проявява силен интерес към въпросите на управлението и разработва систематична концепция за анализ на организацията като единно цяло. Неговите изследвания са насочени към разделянето на труда, държавното регулиране и управлението на видовете собственост. Това, което е важно от гледна точка на управлението на човешките ресурси, е вниманието, насочено към изграждането на рационални стопански структури, позволяващи ефективност на управленската дейност. Вебер пръв обосновава необходимостта от изграждането на йерархични структури и въвежда термина „бюрокрация", който се разглежда като вериги от команди.

Според Макс Вебер компаниите трябва да се управляват безлично, на рационална основа.

Според него има 3 вида организации:

1.      Харизматически – възниква когато ръководителя има изключителни качества – доброволно подчинение

2.      Традиционен – автоматично подчинение

3.      Идеален – такова подчинение, че организацията да върви добре

Теорията на Макс Вебер се гради на твърдението, че бюрократичния мениджмънт е неизбежен и необходим. Хората са по-склонни да се подчиняват на писани правила, отколкото на конкретна личност.

Формулирал е следните правила за дейността:

1.      Разделяне на елементарни операции

2.      Въвеждане на строга йерархия

3.      Всеки ръководител трябва да се сдобие с формална власт и авторитет

4.      За всеки трябва да има ясни правила, стандарти

5.      Социална дистанция – ръководителя няма право да има връзка с подчинените или клиентите

6.      Кадрова политика на фирмата – стимулиране за трудов стаж или успешна добра работа.

    

 Б4: Управленска школа - Хенри Форд (1863-1947)

Още на 12 г. той  прекарва почти цялото си свободно време в малка работилница, която е оборудвал сам. Конструира своя първи парен двигател на 15 години. През 1879 г. Хенри Форд напуска дома си, премества се в Детройт, за да започне работа като чирак-механик...

Ford Motor Company е основана през 1903 г.  Хенри Форд е противник на войната и известен яростен противник на профсъюзите. Той смята, че профсъюзните ръководства,  въпреки добрите си намерения, нанасят повече вреда на работниците. Остро критикува стремежа на профсъюзите да ограничат производителността на труда като средство за увеличаване на заетостта, тъй като според него нарастването на производителността е необходимо условие за стопански просперитет.  Според него умните ръководители на предприятия имат стимули да подобряват положението на работниците, защото по този начин увеличават собствените си печалби, макар че признава, че много ръководители са некомпетентни и не осъзнават този факт.

Хенри Форд е определил мисията на своята компания така: Предоставяне на хората на евтин транспорт.

Възгледите на Хенри Форд  са основани на мениджмънта при конвейрно производство на автомобили.

1. Точен разчет и планиране на целия производствен процес
2. Отчитане и планиране на условия за работа
3. Предварителна (входяща) подготовка на суровините, материалите, механизми и работна сила
4. Осъществяване по стандартна технология на производството – масово.
5. Непрекъснато търсене на пътища за усъвършенстване на производството

В:  ПЕРИОД НА ЧОВЕШКИТЕ ОТНОШЕНИЯ 1930-1950г.

Според това направление най-важният фактор в производствения процес са хората, а не организацията. Ако ръководството се грижи за своите работници и служители, то и степента на удовлетворяване на техните потребности ще бъде по-висока, а оттам и тяхната производителност по-голяма. Основоположника на движението за човешките отношения е Елтън Мейо, който за първи път доказва ролята на междуличностните отношения за повишаване производителността на труда. Докато според Тейлър за нормалното функциониране на организацията е нужно всеки строго да изпълнява предписанията на ръководството, то според Мейо основният въпрос е сътрудничеството, преодоляване на  конфликтите, съпричастност към проблемите на всеки човек.

В1: Школа на човешките отношения / Поведенческа школа

Втората четвърт на XX век (от 1930 до 1950 г.) се отличава с динамика в икономиката: срива се през Голямата депресия, възстановява се, след Втората световна война пак се срива и още веднъж е в подем. Във всички области се наблюдава технологичен напредък, който е най-силно изразен в селското стопанство, транспорта и потребителските стоки. Моделите за управление, които се зараждат в предходния исторически период, не могат напълно да отговорят на изискванията на новото време. През този период се извършват и фундаментални промени в строежа на обществото. Индустрията поставя ударение върху производството на потребителски стоки. В битовото всекидневие вече се използват машини, които пестят труда на хората. Основната загриженост за работната сила е не само за нейното оцеляване, но и създаване на чувство за просперитет у трудещите се. В трудовите отношения нараства водещата роля на профсъюзите.

Последователите на модела за „човешки отношения" се придържат към мнението,че истински ефективният контрол в процеса на труда произлиза от самия работник, а не от строгата, авторитарна система на управление.

Школа на човешките отношения - Основни представители: Елтън Мейо, Фриц Рьотлисбергер,  Мери Фолет, Оливър Шелдън, Робърт Оуен и други.

Елтън Мейо (1880 – 1949) е американски социолог и организационен психолог, роден в Аделаида, Австралия. След пристигането си в Съединените щати той постъпва на работа в Харвардския бизнес факултет. Заедно с Фриц Ротлисбергер, Мейо има водеща роля в експеримента в заводите на Хоторн в Чикаго и формулира теории, които засягат факторите, повишаващи човешката мотивация и удовлетвореност. Впоследствие те се превръщат в основа на направлението в мениджмънта, отнасящи се до човешките взаимоотношения.

Мери Паркър Фолет (1868 – 1933) е американски социален работник, консултат и автор на книги, свързани с демокрацията, човешките отношения и мениджмънта. Тя е родена и израснала в заможно семейство в Масачузетс, а през 1898г. завършва колежа Радклиф.

Според нея, вместо доминиращата власт в организацията, характерна за класическата школа, следва да се възприеме идеята за съвместна власт, при която интегрирането на дейностите на всички звена ще осигури максимална ефективност. Фолет твърди, че заповедната форма на управление винаги предизвиква определена съпротива. Занимава се основно с пътищата за решаване на конфликти в организацията чрез компромис и интеграция, както и с децентрализация в управлението.

Робърт Оуен (1771-1858) е собственик на мелници в Ню Ленарк, Шотландия. Оуен стига до извода, че човешките ресурси са толкова ценни за производството на стоки, колкото са финансовите и материалните. Той вярва, че работниците ще произвеждат повече, ако са стимулирани от награди, а не от наказания. Експериментира няколко начина за стимулиране и твърдо отстоява идеята за подоб-ряване на работните условия чрез увеличаване на минималната работна възраст на 10 г. при децата, осигуряване на редовна почивка за хранене на работниците и намаляване на работния ден на 10,5 часа, като се забрани нощният труд на децата.

Оливър Шелдън (1894-1951) той е директор в  Rowntree Company в Йорк, Англия. В своя труд „Философия на мениджмънта“ поставя въпроса за социалната отговорност на бизнеса. Според него индустрията е преди всичко човешка организация, а ефективността непосредствено зависи от човешкия елемент. Според него модерна индустрия е възможна само когато обществото и управляващите осъзнаят този факт и се съобразяват напълно с него.

В2: От 1924г. до 1936г. се провеждат поредица от експерименти, свързани с управлението на хора, известни като “ХОТОРНСКИ ЕКСПЕРИМЕНТ”. Той протича в четири фази. В първата фаза, през 1924г. компанията Western Electric в Чикаго и Изследователският съвет на Националната академия на САЩ пристъпват към изучаване на влиянието на осветеността на работното място върху производителността на труда. През 1927г. се формирала специална бригада от 6 работнички. На работничките бил обяснено, че ще участват във важен експеримент, който има за цел да подобри условията на труд за всички работници в завода. Предложили им сами да си изберат бригадир, след което всички били настанени в самостоятелна стая, в която с тях през цялото време се намирал и специален наблюдател. Той имал за задача да се интересува от настроението на членовете на бригадата, да отчита техните забележки и предложения, междуличностните им отношения, личните им проблеми и т.н.

В продължение на година и половина в бригадата се изменяла продължителността на работния ден, въвеждан е различен режим на почивки, в отделни периоди са им раздавани безплатни закуски. Изследвани са и редица други фактори, които биха имали отношение към производителността на труда.

Производителността на труда непрекъснато се е увеличавала.

В този проект активно участие взели Елтън Мейо и Фриц Рьотлисбергер. Задачата била да се анализират и оценят резултатите от изследването и Мейо да поеме по-нататъшното ръководство на експеримента.

Изследването от Хоторн като цяло дава основание на Елтън Мейо и колегите му да стигнат до извода, че във всяко предприятие има два вида отношения:

• Официални, наречени от изследователите “Формални отношения”, обусловени от техническата организация на производството.
• Неофициални, наречени от изследователите “Неформални отношения” и лични връзки, които възникват независимо от формалните предписания.

Установено било, че “Неформалните” групи могат да се окажат в опозиция на “Формалната” организация. Освен това във всички неформални групи има неофициални, но признати от работниците “Неформални” лидери. Влиянието и авторитета на тези лидери било много по-голямо, отколкото влиянието и авторитета на официално назначените от администрацията ръководители.

Основното откритие на Хоторнския експеримент е за важността на поведенските фактори, взаимоотношенията с ръководителите и онова, което сега се нарича “Хоторнски ефект” –фактът, че работниците са съпричастни към експеримента е достатъчен, за да проявят много голямо усърдие в работата.

Съвременните изследователи, които изучават факторите на поведението са на мнение, че Хоторнския ефект влияе върху производителността на труда, но е само един от факторите за нейното повишаване.

 Научно-бихевиористичен подход към управлението

При този подход основната цел е ефективното използване на човешкия потенциал посредством изследване на човешкото поведение. За изучаване на човешките взаимоотношения в организационна среда се използват идеи от различни науки – психология, политология, антропология, социология и др.

С времето теоретиците и практиците търсят други мотивиращи фактори, които да подобрят изпълнението на трудовите задачи на работниците. Така възниква Научно-бихевиористичния подход, чиято същност се състои в разработка на работни задачи с цел актуализация на висшите потребности на човека за неговата пълноценна реализация. Този поврат в теориите за управлението е породен както от промените в икономиката и политиката, така и от утвърждаването на нови културни представи за природата на човека и неговата мотивация за труд.

Ейбрахам Маслоу (1908-1970) Въз основа на своите изследвания Е. Маслоу разработва цялостна концепция за факторите, които благоприятстват или възпрепятстват развитието на човешките ресурси и актуализацията на човешките потребности в труда.

През 1954 г. Маслоу дефинира своята пирамида (йерархия) на човешките потребности, която играе ключова роля за развитието на човешките ресурси и теорията за мотивацията до днес. Пирамидата се състои от следните пет нива:

 

1.         СЪВРЕМЕНЕН ПЕРИОД В РАЗВИТИЕТО НА МЕНИДЖМЪНТА ОТ 1960 – ДО ДНЕС

А:Дъглас Макгрегър (1906 – 1964) получава своето образование в Градския колеж в Детройт и в Школата по науки и изкуства. Бил е професор по Мениджмънт в Масачузетския технологичен институт. Макгрегър създава два подхода на управление, известни като Теории Х и У.

Той се основава се на практическияопит от работата на мениджърите и консултантите, а също така и на мотивационната теория на Е. Маслоу.

По негово мнение:

„Придържането към Теорията X води ръководителите до акцентиране на тактиката на контрол, до избор на процедури и методи, които дават възможност да се представи на хората какво им предстои да правят, да им се определи дали изпълняват предписанието, да се прилагат поощрения и наказания“.
„Теорията Y отделя по-голямо внимание на природата на взаимоотношенията, на създаването на среда, която да благоприятства възникването на преданост към целите на организацията и да представя възможност за максимално проявление на инициатива, изобретателност и самостоятелност при постигането им.”

Фредерик Хърцбърг (1923 – 2000г.) е американски психолог, който се превръща в една от най-влиятелните личности в областта на бизнес мениджмънта. Фредерик Хърцбърг създава двуфакторната теория за мотивацията въз основа на данните, получени от интервюта, проведени на различни работни места, в различни професионални групи и в различни страни. Базисното му допущане е, че удовлетворението и неудовлетворението са независими променливи. Първия фактор, влияещ на мотивацията нарича  „задоволяващи или мотивационни“, а втория фактор – „незадоволяващи или хигиенни“

Крис Аргирис (1923 - ) разработва резултатите от хотърнските опити, като поставя под съмнение основните предположения на класическата школа, засягащи мотивацията и удовлетвореността на работниците. Аргирис твърди, че прекаленото контролиране от страна на ръководителите подтиква работниците към пасивност, зависимост, подчинение и безотговорност.

Б: Количественият подход в управлението се появява малко след Втората световна война и използва висша математика, статистика, съвременна компютърна техника и технологии, разработва стратегии на конкурентна борба, научни методи за оптимизация.

В периода1970-1990 г. се наблюдава значителен ръст на теоретичните подходи, което в голяма степен е свързано със силната конкуренция в глобален мащаб, събуждаща интерес към новите методи на управление.

Наблюдава се явен преход от икономика на продуктите към икономика науслугите. Технологичният напредък се осъществява с все поголяма скорост.

Работниците вече не се интересуват само от парите и почивката, но и от самореализацията в труда. Наблюдава се и повишаване на образователното равнище на работната сила, което води до промяна в основните функции на мениджмънта.  В организациите доминират служители с познания от всички сфери и поради това не е възможно да се очаква, че единствено мениджърът ще притежава знания и компетентност за решаване навсички организационни проблеми.

Отчита се навлизането на жените в професии, които до този момент са били затворени за тях. Xарактерно за този период е, че процъфтяват експериментите по групова динамика, организационно развитие, социотехнически системи и участие на работниците в управлението.

В: Системният подход се развива в началото на 70те години на XX век е свързан с разглеждането на организациите като отворена система, ориентирана към взаимодействие със социалните, икономическите и политическите влияния на външната среда.

При системния подход към изследване на организационните системи се изхожда от факта, че всяка организация се явява система, всеки от елементите, на която има свои определени и диференцирани цели. В съответствие с това задачата на управлението се свежда до интегриране на системообразуващите елементи.

 Формулират се целите, подцелите  и се изяснява тяхната йерархия в началото на всяка дейност, свързана с управлението, особено с вземане на решения; Основни принципи:

• Реализиране на поставените цели при минимални разходи, чрез използване сравнителен анализ на алтернативните пътища и методи и осъществяване на съответен избор.
• Количествена оценка на целите, методите и средствата за тяхното достигане, базирана на всестранно изучаване възможните и планираните резултати от дейността.

Днес е общопризнато, че системния подход е надеждна основа за управление на сложни взаимосвързани дейности, позволяваща да се откриват и анализират съставящите системата компоненти, както и техните взаимовръзки.

Г: Кибернетичен подход. „Кибернетика" идва от гръцки и означава"изкуството да насочваш ". Кибернетика е свързана с съставяне на цел и предприемане на действия за постигане на тази цел. Нужна е обратна връзка, за да разберете дали сте постигнали целта си. От гръцки понятието „кибернетика” се превръща в латинското понятие „управител”. Предпоставки за възникването на кибернетиката са първите открития, свързани с информационните процеси, създаването на електронните машини, развитието на алгоритмите, теорията на игрите, учението за висшата нервна дейност на Иван  Петрович Павлов и др.

Норберт Винер за пръв път доказва, че управлението като процес се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата. Тази идея се оказва революционна, защото позволява да се търсят аналогии в трите класа системи /биологични, технически и социални/.  В днешно време кибернетиката намира приложение в различни научни аспекти, например  в управлението имаме предприемаческа кибернетика, управленска кибернетика, организационна кибернетика, операционни изследвания и схемотехника. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948 г. на книгата на американския учен Норбърт Винер "Кибернетика или управление и връзка на животното и машината"

Основни параметри на кибернетиката:

1.      Вземането на управленски решения

2.      Използване на математически модели

3.      Използване на изчислителна техника

4.      Критериите за оценка

Д: Емпирическа школа – позитивни и негативни правила

Питър Дракър (1909-2005) Кариерата на Питър Дракър в сферата на научния мениджмънт започва през 1942 г. когато неговите записки за политиката и обществото правят впечатление на ръководството на „Дженеръл Мотърс“ - най-големият автомобилен гигант в света за онова време - и той получава достъп до вътрешното функциониране на компанията. В рамките на този анализ той присъства на всяко събрание на ръководството на компанията, интервюира служителите, анализира производството и вземането на решения.
В резултат на направения анализ Дракър публикува книгата „Концепция за корпорацията“ (1946). Книгата впечатлява публиката в корпоративните среди и това довежда до множество нови статии, книги, както и консултантски ангажименти на Дракър. Дженеръл Мотърс обаче не са особено развалнувани от направения научен анализ.

Дракър стига до извода, че управлението е „либерално изкуство“, което се влива и черпи своята информация от интердисциплинарните поуки на историята, социологията, психологията, философията, културата и религията.

Пиер Дюпон. Управлява семейната компания  Дюпон дьо Немур . Дюпон се интересува най-вече от проблемите на висшето управленско равнище. Той е бизнесменът, предприемачът, ръководителят, поставил началото на съвременната теория и практика на висшия мениджмънт.     В началото на ХХ век повечето компании се ръководят от собственика еднолично. Така е и при Дюпон дьо Немур. Дюпон не само извършва революция на директорско равнище, като въвежда процедури за прогнозиране, дългосрочно планиране, бюджет и разпределение на ресурси, но и въвежда професионалното управление в организацията. Създава функционални отдели по производствената дейност, пласмента, снабдяването, финансите и транспорта. На върха на функционалните структури на отделните поделения Дюпон поставя строго централизирана главна кантора за цялата компания. Управляващ орган на компанията става комитетът на директорите, съставен от президента и ръководителите на основните функционални отдели. За да повиши възможностите на комитета на директорите да вземе правилни решения за разпределяне на ресурсите , Дюпон създава отдел за събиране, обработване и подаване на информацията. В началния момент на изграждането му отделът се занимава с подаване на информация за бюджетния баланс, включително данни за разходите, към различните отдели. Отделът, който е първообраз на съвременните управленски информационни системи, не само контролира и координира наличностите, физическото придвижване на стоките на всички етапи, но и следи променливото търсене на работен капитал.

Дюпон прави първите стъпки и в практиката на диверсификацията на бизнеса и в тази област достига до идеята, че висшия мениджмънт трябва да се отдели от ежедневните решения по разпределението на ресурсите.

1.      Заменя единичното управление с комитета на директорите

2.      Прогнозиране, планиране, разпределение на ресурсите

3.      2  противопол. неща – създаване главна кантора

Алфред Слоун. Става президент на General Motors където формализира системата на децентрализираните операции и централизирания контрол и отчетност. Тази система дава възможност на висшия мениджмънт да контролира различните части на компанията по-ефективно и рационално. Всяко поведеление или отдел се счита за отделна оперативна компания със собствени функционални отдели. Всяко от подразделенията на компанията трябва да се стреми да постигне целите, определени от висшия мениджмънт. Начинът на постигане на тези цели е в прерогативите на мениджмънта на подразделенията. При тази система от отделните департаменти се изисква да разработват подробни данни за разходите, продажбите, снабдяването и печалбата, така че висшият мениджмънт да може да авторизира равнищата на производителност. Докато подразделенията вземат текущи решения, в крайна сметка генералната политика за влагане на ресурси и посоката на дейност на компанията се вземат от висшия мениджмънт. Тази система, получила названието “федерален принцип на управление”, по-късно е доразработена и обоснована от Питър Дракър.

Чарлз Маккормик. Президент на хранителната компания McCormick. Програмата ма Маккормик обосновава начините, с които работещите във всички равнища и занимаващи се с различни дейности в предприятието, в администрацията, в в производството, в пласмента, могат да споделят отговорностите в управлението на компанията. “Многостранният мениджмънт” както е наречен планът, е предшественик на много от съвременните подходи за участие в управлението на стопанската дейност. Първата част от програмата се състои в създаване на Съвета на младите директори. В него участват 17 млади, доказали способностите си мениджъри, които получават свобода и достъп да голяма част от документацията на компанията, включително подробна финансова информация. В замяна те дават съвети, предложения и препоръки. Младшият съвет има голям успех и прави редица предложения, които са успешни и се оказват много полезни за компанията по време на Голямата депрасия. Концепцията се разраства и обхваща още два съвета: Фабричен съвет, който включва мениджъри от нисшето равнище и обикновени работници; Съвет за пласмента, съставен от членове на отделите “Пласмент” и “Реализация на продукцията”.

Концепцията на Маккормик за участието на сътрудниците в управлението включва следните основни положения:

1. Участие. Позволява на сътрудниците и мениджърите от по-нисшите ражнища да се включат във вземането на важни за компанията решения.

- 2. Комуникации. И вертикалните, и хоризонталните комуникации в компанията са открити.

- 3. Развитие на мениджмънта. Фабричният съвет и Съветът по пласмента в предприятието се използват за определяне и оценка на конкретните лични и професионални способности на сътрудниците. Целта е не само повишаване на тяхната ефективност, но и назначаването им на длъжности с повече предизвикателство.

- 4. Менторство. Всеки член на съответния съвет се направлява, консултира и подкрепя от висш ръководител. Това помага на работника по-бързо да се социализира и адаптира в организацията и е безценно средство за придобиване на опит.

- 5. Оценка. С използването на старшия и младшия съвет, компанията се възползва от наличието на разнообразие от източници на идеи и гледни точки за оценяването на новите и съществуващите програми.

Възгледите на Маккормик за развитието на мениджмънта изпреварват времето си. Основната цел на мениджмънта според Маккормик е да изгражда хора. Мениджърът трябва да поставя човешкия фактор над печалбата, знаейки, че ако човешката организация е построена от добър материал, печалбата ще дойде от само себе си.

Джеймс Линкълн. В края на 30-те години на миналия век е президент на фирма Lincoln Electric. Той влиза в историята на емпиричната школа с подхода си към индивудалната мотивация чрез поощрения и участие в печалбата. Според него традиционните добродетели като гордост от труда, самостоятелност и други ерозират. И индивидът, и бизнесът трябва да разчитат на себе си, а не на условията, осигурени от правителството например. Амбицията на индивида трябва да е доминиращ фактор в личния и професионалния им живот. Линкълн смята, че хората не се мотивират на първо място от пари, нито от стремеж към сигурност, а от признанието за техните умения и от резултатите от труда им. Най-важните принципи на философията на Линкълн за мениджмънта:

1. Периодично на сътрудниците трябва да се възлага работа свръх възможностите им. Предизвикателството изявява най-доброто в повечето хора.

2. Личното израстване се базира единствено на резултатите от труда на индивида и приноса му в развитието и ефективността на предприятието.

3. Колективната работа често е сърцевина на успеха. Всеки работник трябва да се чувства отговорен пред своя екип.

4. Мениджърът е ръководител, а не шеф.

Е: Ситуационен мениджмънт – Основното твърдение е: Универсални принципи не съществуват. Във всяка нова ситуация мениджърът е длъжен да взема решение за прилагане на най-ефективното действие. Поради акцента, който се поставя върху ситуацията, ситуационният подход подчертава значението на т. нар. „ситуационно мислене". Използвайки този подход, ръководителите могат подобре да разберат какви методи в най-голяма степен ще благоприятстват постигането на целите на организацията в конкретна ситуация.  Едва в началотона 70-те години на XX век този подход получава достатъчно развитие, за да се справи с промените, оказващи влияние върху организацията и нейното ефективно управление в различни ситуации. Ситуационният подход се оказва твърде важен при сравняването на управленските стилове в различните култури. Много организации, предимно американски, през 70-те години на миналия век се опитват да заимстват японските методи на управление, но успехът зависи от избора само на онези методи, които отговарят на съответната култура на управляваните.

- Външна среда – каква е технологичната среда, каква е политическата ситуация, каква е социалната обстановка и какво е общественото състояние на икономиката в страната

- Вътрешна среда – зависи от хората, които работят, какви са стандартите, какви технологии използва

Решения се вземат по четири основни функции:

1.      Планиране – (какво да се прави?) решава се какво да се прави, какви са целите, какви планове трябва да се направят, ресурсите

2.      Създаването на съответната организация – (как да се прави?) – вземат се управленски решения, разпределянето на ресурсите и комуникациите.

3.      Поведение на ръководството – как трябва да се държи ръководителя, какви методи да се използват за мотивиране на подчинените

4.      Контрола (оценка) на поведение  - кога и как да се оценяват резултатите? Как се оценяват резултатите? Как се оценява системата за стимулиране? Как  функционира информационната система на компанията?

Външната среда става все по-неопределена и хаотична. Същевременно все още продължава да съществува представата за възприемането на света като система, намираща се в равновесно състояние. След края на Втората световна война американските компании на практика са без конкуренция поради разорението в Европа, бившия Съветски Съюз и Япония. Притежаването на усъвършенствана технологична и производствена база води САЩ към небивал икономически успех. На базата на развитието на масовото производство водещите американски бизнесмени не се замислят, че основаният на статистически анализи и инженерно-технически контрол мениджмънт не е единствената форма на управление. Всичко е чудесно до 1972-1973 г., когато страните от ОПЕК въвеждат ембарго на доставките на нефт за САЩ. Тогава американските граждани осъзнават, че техният контрол над собствената им съдба е външно ограничен.

Ж: Теория Z. Новите понятия, които навлизат в света на бясната конкуренция и непрекъснатата промяна, са: съвършенство, качество, клиент, бързина, култура, интегритет. Организациите се ориентират към адаптиране в силно неопределена среда и бързопроменящи се външни условия. Във връзка с глобализацията на мениджмънта като пример може да се посочи осъзнаването на значителното влияние на културните различия върху методите и подходите за ефективното управление на организациите. Например успехите на японските компании често се свързват с присъщата им ориентация към работата в група. Характерно за японския стил управление е пожизнено наемане на персонала, постепенно издигане в йерархията, колективно вземане на решения и носене на отговорност. В японската култура доверието и близостта в рамките на групата или семейството са един от основополагащите фактори, а в Северна Америка е точно обратното: поощряват се индивидуалните постижения и права. Различията между прилаганите в САЩ и Япония управленски подходи са описани много подробно от Уилям Оучи - професор по управление и известен автор в света на мениджмънта. Роден е през 1943г. в Хонолулу, Хавай. Според него:     Американските организации се отнасят към тип А(American), а японските  към тип J (Japanese). Според У. Оучи съществува хибридна форма на мениджмънта, т. нар. Теория Z, обединяваща японските и американските методи за управление. Управлението по тип Z е смес между американските и японските характеристики, позволяващи възраждането и укрепването на корпоративната култура в организациите в Северна Америка.

 

  

През 80-те и 90-те години на ХХ век с навлизането на глобалните компании в САЩ американските мениджъри са принудени да преосмислят из основи своите убеждения. Засилва се вниманието към качеството, поощрява се участието на работниците в управлението, компаниите в по-голяма степен се ориентират към хората и потребителите, тъй като подобни подходи се оказват ефективни в други страни.

     Последната четвърт на ХХ век се характеризира и със значително механизиране, автоматизиране и роботизиране на труда. В този смисъл същественото повишаване на образователното равнище на работната сила, на знанията, на компетентностите и на уменията на служителите в организацията се възприемат като нещо обикновено, а физическият труд все повече намалява. Наблюдават се и тенденции към намаляване на влиянието на профсъюзите, тъй като организациите проявяват съгласуван стремеж към намаляване на размера на персонала си и към повишаване на качеството на продуктите и услугите.

В организациите се явяват нови проблеми, свързани с постоянните промени и несигурността на външната среда. Като нови темини в организациите се налагат проблемите за стреса и „прегарянето" (burnaut) в работата.

     

Историческите сили, въздействащи върху практиката на управлението от сто години насам, оказват влияние и в настоящия момент. Най-важен фактор за мениджмънта, играещ съществена роля за принципите на управление е международната конкуренция. Развиват се  концепциите за Управление на тоталното качество и Учещата организация,

От втората половина на ХХв. Започва преминаването към нов технологичен начин на производство, в основната на който лежи използването на автоматична техника. Информацията се превръща в основен производствен фактор и това бележи прехода от машинно-фабричното към информационното общество. Нуждата от иновации в управленски, технологичен, продуктов, маркетингов план става неизменен елемент от изискванията не просто за успеха, но за оцеляването на стопанската организация. Фирмата се нуждае от нов тип сътрудници, умеещи да работят в екип, в голям интелектуален потенциал, способни да усвояват бързо новите знания.