XII д

Анкета - ученици
Пламен и Валентин НЕ написаха есе на тема: Ако съм мениджър, как ще мотивирам служителите си.
Георги НЕ написа есе на тема, избрана от него.
Изабела направи презентация на тема Градска архитектура с фитопланктон на 07.12.15
Моника направи презентация на тема Бизнес с дронове  на 07.12.15
Тамара направи презентация на тема Маной Барагва, Free Electric, на 07.12.15
Радослав направи презентация на тема Бионика на 23.11.2015
Гергана Мишанова ще направи презентация на тема INDITEX на 23.11.2015 - NE!
Божидар направи презентация на тема Хелий 3 на 09.11.2015
Маринела направи презентация на тема Лунни брокери на 09.11.2015
Гергана Boeva направи презентация на тема Sir Timothy John Berners-Lee на 09.11.2015
Доклади на 16.11.2015 ще изнесат, както следва:
Risk managemant  - Даниел - НЕ
Time management - Радослав - НЕ
Knowledge  management - Ангел - ДА

Входно ниво по Мениджмънт- на 05.10.2015, втория час

Правила за презентации:
http://research.bfu.bg:8080/jspui/bitstream/123456789/429/1/BFU_MK_2013_T_I_Dineva.pdf

http://aula.bg/PowerPoint-sazdavane-na-foto-album-s-powerpoint#00:10:50

****************************************************************************

ФИРМЕНА БИЗНЕС-СРЕДА

1. Характеристика:

Характерните черти на външната среда са:
-динамичност, - уникалност  и - променливост
Параметрите,  в зависимост от степента на които се прави оценка на средата,  са: стабилност, сложност, предсказуемост, разнообразност, регулируемост и либералност .

2. Фактори, оказващи влияние върху фирмената бизнессреда

                1.1 Според мащаба на влияние -Световни, регионални, национални, местни

                1.2 Според  своя характер, факторите могат да бъдат: Икономически, технически, политически, екологични, културни, социални и др.

                1.3 Според източника и възможността за въздействие – външни и вътрешни

А) Външната среда са всички онези фактори и сили, които са извън организацията и оказват влияние върху развитието й, но върху които тя не може да упражнява пряк контрол.

Процесът на анализа оценката и прогнозирането на външн. среда на орг. преминава през следните четири стъпки:
                1. сканиране за идентифициране на сигналите за промяна на средата на орг.
                2. мониторинг идентифициращ резултатите
                3. прогнозиране бъдещата посока на резултатите
                4. оценка и анализ на резултатите и влиянието им върху организацията.

Съществуват различни подходи за изследване на външн. среда, които можем да разделим на:
Макро среда  

-международни / глобалните фактори които влияят върху човешкото общество. Те са свързани с международните тенденции, основните проблеми и стр. фактори за развитието. Интернационалната среда е свързана с международното обкръжение, политическата и иконом. обстановка, процесите на интеграция в различните области, ограничеността на ресурсите, екологичната обстановка и др.
изследват се факторите, които характеризират политическите, икономическите  и социални процеси в страната, развитието на технологията и екологията, природните ресурси и мястото на отрасъла или бизнеса.  -- Основните макро показатели в България са БВП, внос, износ, валутен курс, инфлация, покупателна способност на населението , заети, безработни, среден доход на човек от населението и неговата структура, ср. доход на домакинство и неговата структура, население, раждаемост, смъртност, ср. раб. заплата, доход на глава от населението. Към тях трябва де се добавят и анализът и оценката на данъчната и кредитната системи, държавното регулиране , инвестиционна политика, политическа стабилност, приватизационни процеси, структурна реформа, валутен борд, банкова система, корупция, възрастови групи сред населението, малцинства и тяхното разположение, специфика на геогр. район , образованието на населението, престъпност и наказание, комуникационни системи, инфраструктура, развитие на информационната система.
- Мезо среда – фактори, характеризиращи отрасъла или бизнеса, в който функционира и се развива организацията. Те са свързани с изследването на атрактивността на отрасъла (привлекателност за инвестиции) и конкуренцията в него.
- Микро среда – изследването включва анализ на потребителите и интересите в бизнеса.
Анализът на потребителите се състои в определяне техният профил. Интересите в бизнеса се изследват чрез анализ на стейк холдерите (общностите, които влияят върху дейността на орг. или имат интереси в нея), потребители, доставчици, конкуренти, нормативна база

Б) Вътрешна среда. Когато става дума за “ресурси на организацията” като част от вътрешна среда, следва да се има предвид:

• Материалните ресурси на организацията – с какви суровини се създава продукта, с какви машини и съоржънения, какви са сградите, офисите, оборудването, каква е енергията, която се ползва, разбира се и какъв е крайният продукт;
• Човешките ресурси – какви са хората, които работят в организацията, какъв е демографският им профил, нивото на професионализъм, съотношението между основния, спомагателния и обслужващия персонал;
• Финансовите ресурси – в какво съотношение са собствения и привлечения капитал, каква е структурата на използване на капитала, какъв е оборотът на капитал на организацията, размерът на инвестициите и др.;
• Информационните ресурси – какво организацията знае (с каква информация разполага и как актуализира тази информация) за своите контрагенти, за сегашните си и потенциални конкуренти, достатъчна и точна ли е информацията, която тече по съответните канали в организацията, какъв е официалният и неофициалният живот на фирмата.

Когато става дума за интегрирани системи и механизми като част от вътрешната среда на организацията, се има предвид:

• Каква е технологията на производство – как хората са включени в системата от материални, финансови, информационни ресурси, за да произвеждат продукта;
• Каква е системата на комуникация в организацията – как хората в организацията научават за минали и предстоящи съботия, за взети решения, как протича формалното и неформално общуване;
• Каква е управленската структура – кои са длъжностите и служителите, които участват във вземане на решения, как са разпределени правата и отговорностите;
• Каква е фирмената култура – кои са разпространените ценности, убеждения, нагласи, по какъв начин функционират неписаните правила за поведение на хората;

3. Анализ на състоянието на фирмата. Променливи фактори:

 

Елементи на 7S модела на МакКинзи

4. Методи за анализ на средата :
-анализ на еволюцията на отрасъла – от него се правят изводи за състоянието и тенденциите както и за нуждата от инвестиции. Еволюцията на отрасъла определя и привлекателността му в по-дългосрочен план.
-пест анализ (PEST) – най-популярен. При него външната среда се разделя на четири типа: политическа, икономически, социална и технологична.
В политическата: разпорежданията и нормативните документи на наши и чужди правителства (тези, с които орг. има взаимоотношения), различни стандарти;

Факторите в икономическата са: инвеститори, клиенти, потребители, конкуренти
В социалната: демографски тенденции, културни фактори, нац. особеност и на потреб. и индивидуалните потребности на клиентите (мода, стремеж към кариера, предпочитания към покупка)
Технологична: всички патенти и лицензи, технологии, научно-изследователски разработки.

- SWOT анализ. Той съчетава в себе си изводите от стр. анализи на външн. и вътр. среда. При него се определят силните и слабите страни на орг. както и външн. възможности и заплахи чрез разработването на матрица, която има следния вид:

S силни страни
W слаби
O външни възможности
T заплахи
Целта на използването на SWOT анализа е да се съчетаят тези 4 елемента. Той помага да се получи полезна информация за ситуацията и промените както във външната така и във вътрешната среда. Това е основание за вземане на бързи стратегически решения. SWOT анализа много прилича на съставяне на стр. баланс – от ляво са активите , от дясно – пасивите.
Силните страни на орг. са тези , в които тя е преуспяла и й дават допълнителни възможности в развитието и. Силата може да се състои в нейният опит, финансова сила, качествени продукти, висока квалификация на персонала и т.н.
Тя може да бъде резултат на някакво стратег. сдружение между фирми. Слабите страни са съответствие на нещо важно за функционирането и или това, което е по-лошо в нея в сравнение с другите. Трябва да се определи слабостта, доколкото е важна конкурентната борба. От нейното преодоляване зависи доколко орг. ще бъде уязвима.
Ползата от SWOT анализа е подробното изписване на всички посочени елементи в него, което позволява да се направи оценка на ситуацията. От тази гледна точка на всеки направен анализ се изписва датата на оценяването. Той може да се прилага при вземане на каквито и да е управленски решения, в това число и стратегически. Има важно значение при оценка на дейността на орг. определяне на текущата и стр. позиция и избора на стратегия. С негова помощ могат да се определят конкурентните предимства и ключовата уязвимост на организацията. Главната цел на SWOT анализа е макс. на лявата страна на матрицата и минимизиране на дясната чрез избора на стратегия.

***

Оперативен мениджмънт

1. Характеристика на оперативния мениджмънт (ОМ):

Основна задача на ОМ е непосредственото реализиране на планираните оптимални съотношения между основните елементи на производството (работна сила, машини и оборудване, полуфабрикати и готова продукция) и структурните елементи на производствения процес (фази, процеси, операции)

В основата му е залегнал процесът на вземане на решения отнасящи се до производството, контрола и планирането вътре в организацията. Целта на ОМ е да осигури необходимите условия за нормално протичане на производствените процеси (ПП).

От друга страна оперативното управление представлява система от дейности и работи, гарантиращи условията за ефективна производствена дейност. Основни елементи на тази система са:

• Самият производствен процес ПП
• Информационните канали осигуряващи информация и обратна връзка за настъпилите действителни изменения.
• Сравнение между реалните параметри на ПП и предварително планираните или нормативно установените.
• Коригиращи действия- при наличието на отклонения.
• Планираща подсистема- тя определя необходимите параметри на управлявания ПП.

Времеви хоризонт за осъществяване на ОМ – в рамките на една година, най-често задачите са за ден, работна смяна, седмица, месец.

Оперативно планиране – конкретизира се дейността за отделните изпълнители във вид на конкретни задачи с определени срокове в контекста на стратегическия план.

Като управленска функция то включва:

-          Конкретната задача, подлежаща на изпълнение

-          Изпълнителите на задачата (трудовият ресурс)

-          Необходимите ресурси (технически, финансови, информационни)

-          Времето, определено за осъществяване на задачата.

Място на ОМ:

Стратегически мениджмънт	Оперативен мениджмънт
Чувство за посока	Организиране на дейността
Позициониране	Наблюдение и контролиране
Структура и състав	Рутинност
Дългосрочни дейности	Краткосрочни дейности
Общ поглед върху организацията	Оперативната специфика
Фундаменталност (изисква да се държи сметка за нейната организация, дейност)	Оперативна специфика

2. Етапи на оперативния мениджмънт

2.1 Производствено планиране –съгласува се работата между отделните производствени звена. Състои се от четири под-етапа:

a)      Прогнозиране

b)      Обемно планиране

c)      Календарно планиране

d)      Оперативно планиране

2.2 Управление на хода на производството – осигуряване ритмичното протичане на производствения процес. Състои се от два под-етапа:

a)      Оперативен отчет, контрол и анализ, чрез който фиксира фактическото движение на продукцията в производството във всеки момент

b)      Оперативно регулиране – поддържане на производствената система в състояние на изправност

3. Методи за съгласуване на дейността на различните звена

3.1 Подетайлни методи – тук на фокус е отделният детайл. Тези методи са характерни за масовото производство.

Ø  Метод на съгласуване на ритъма на производство

Ø  Метод на партидно-периодично съгласуване

3.2 Комплектни методи

Ø  Метод на съгласуване на циклови комплекти

Ø  Метод на машинно-комплектно съгласуване

Ø  Метод на съгласуване по условни комплекти

Ø  Метод на съгласуване на склад

3.3 Поръчкови методи – характерни са за единичното производство. Плановата единица е отделната поръчка.

***

Производството винаги се свързва с протичане на определени видове производствени процеси, използването на техника и технологии. Предприятията, извършващи производствена дейност формират т.нар производствен сектор на икономиката. За разлика от производството “операциите” като понятие са с по-широко значение. От една страна могат да се разглеждат като елемент на производствения процес, които заедно с манипулациите и фазите формират неговата структура. От друга страна операциите са “процес метод или поредица от действия”, които са насочени към създаване на различни видове услуги.

Като такива те приоритетно се свързват с извън производствения сектор – включващ здравеопазване; образование; застраховане; финанси и др.

През последните години поради настъпили промени в самите ИП все по вече двата термина производство и операция се използват като взаимозаменяеми и тъждествени. Производствената дейност вътре в корпорацията се осъществява посредством нейната производствена функция. Тя представлява съвкупност от отделни, различни по своя характер функции и дейности, осигуряващи процеса на взаимодействие между ресурсите, технологиите и хората.

Операционната функция включва в себе си всички дейности , в резултат на които се създават стоки или услуги.Всяка една организация притежава такава функция. В противен случай би било невъзможно нейното съществуване.

Операционната функция представлява единство на четирите основни вида дейности: Производство, доставка, транспорт и услуги.

Производството – дейност, при която физическите материали се превръщат в готови продукти. Има най широк обхват тъй като включва както минералните суровини и материали, така и всички видове полуфабрикати и готови продукти.

Доставка – дейност свързана най вече с промяна в правота на собственост върху дадена стока.типичен израз намира в изгражданите от всяко ИП дистрибуторски мрежи.

Транспорт – дейност водеща до промяна само в пространственото разположение на стоките.

Услуги – дейност която намира израз в промяна в състоянието на потребителите – напр. образование, здравеопазване и др.

***

Фирмена култура

1. Същност. Какво е това фирмена култура?

Фирмената култура /ФК/ е обичайният стил и образ на поведение в компанията. Това е система от нематериални фактори, определящи образа на компанията и действията на всеки сътрудник в нея.

Корпоративната култура се формира постепенно. От елементите на индивидуалните култури (за това трябва да се отделя голямо внимание на подбора на персонал- не само на знанията и опита, но и на ценностите, нормите и убежденията). Поведението на сътрудниците постепенно формира определени закономерности, стилове, норми, постъпки и техните резултати, обсъждания, ситуациите формират ценностите и поведенията. Но формираната и укрепнала вече корпоративна култура определя поведението на сътрудниците.

Кой я управлява?

Всички формални лидери, започвайки от Генералния мениджър,  неформалните лидeри и всеки сътрудник. ФК се влияе от системата на стимулиране, системата на контрол, системата на подбор, системата на обучение и развитие на персонала. И доста често личния пример и изказванията на мениджърите и служителите.

2. Видове ФК

Възможно ли е да няма ФК?

В компанията не може да няма фирмена култура! Обаче в някои компании тя може да бъде по-еднородна- всички сътрудници споделят едни ценности, норми и убеждения, а в други може да бъде нееднородна- отделни групи имат свои отличаващи се норми и ценности.

Културата може да бъде силна, в резултат, на което новопостъпилите сътрудници веднага да я приемат, или слаба- тогава всеки сътрудник може да я допълни и частично да я промени. Важно е да знаете инертна или адаптивна е корпоративната култура във вашата организация. В първия случай ние рискуваме значително да изостанем от конкурентите и изискванията на клиентите и да живеем с вчерашния ден, а във втория случай има повече за развитие и гъвкавост. Всички тези особености трябва да разбрани преди да се опитате да промените корпоративната култура.

Каква корпоративна култура ни е необходима?

Такава, която съответства на нашата стратегия. Ако искаме да бъдем лидери на пазара благодарение на качеството на обслужване, всеки наш сътрудник трябва да знае, че най-ценното за него e ориентацията на клиента, откритостта към клиента, удовлетворяване очакванията на клиента и действия благодарение, на които може да се надвишат тези очаквания.

Ако новата стратегия е да бъдем лидери благодарение на иновациите, изпреварващи конкурентите, сътрудниците трябва да ценят креативността, да смятат за норма инициативата, генерирането на свежи идеи, да вярват в допустимостта на опитите и грешките, да ценят оригиналността и да смятат за нормално неприемането на вяра в догми, правила и закони.

3. Елементи на ФК

Във ФК влизат най-напред ценностната система, нормите на поведение, вярванията и убежденията.  Освен тези се открояват и по-повърхностни елементи: традиции, герои, легенди, символи, празници, ритуали, език.

Фирмените ценности

ИЗМЕРЕНИЕ	Традиционно-организационна култура	Предприемаческо-организационна култура
Стратегия	На почит е статуквото. Защитава се това, което се притежава. Консервативност	Акцент върху новите идеи. Поглед към бъдещето.
Производителност	Краткосрочен възглед за производителността и изпълнителността	Краткосрочен и дългосрочен възглед за производителността и изпълнителността. Този тип култура не забравя миналото. Важни са и други критерии за изпълнителността, като напр. етичното поведение.
Риск	Омаловажаване	Акцентуване, подкрепяне и насърчаване
Благоприятни възможности	Отсъстват в културата	Интегрална част от културата
Лидерство	Патерналистки тип “Бащата знае най-много”. Лидерство според вертикалната йерархия (от горе на долу)	Култура на упълномощаването
Вземане на решение	Автократичен подход. Култура тип “Биг деди”	Ние всички можем да дадем своя дял.
Хора	На разположение	Крайно необходими. Обикновеният работник е герой.
Афект	Отсъства изцяло. Под внимание се взимат данните (цифрите).	Важно. Културата, ценностите, общността и всеотдайноатта са в услуга на организацията.
Структура и комуникация	Те са важна част от културата. “Ние правим различните неща формално и точно.”	Гъвкавост, обслужва всеки един член на организацията.
Творчество	Толерирано с неохота.	“Ценим го високо и му се прекланяме.”
Работоспособност	Цени се сама по себе си. Контрольорите са герои.	Цени се, ако е благоприятна и е подкрепена с нови идеи и резултати. “Ние ще бъдем работоспособни, но само толкова.”

Източник: Cornwall,J.R., Perlman, B. Organizational entrepreneurship. IRWIN, Boston,1990,p.68-69

 Митовете представляват историите, разказвани във фирмата за събития и герои. Те се създават и се разпространяват както от мениджърите, така и от самите работници.

Митовете са сюжетирани символи на споделяните ценности в организацията. Те носят значим символен заряд и олицетворяват по-един, в повечето случаи, чудесен начин нормите за поведение, вярванията и убежденията. Истинността на митовете невинаги е задължителна. По-важното е че тези истории живеят, приемат се за истина и се предават от поколение на поколение във фирмата. Добрите организационни митове имат свойството да внушават на хората увереност в успеха и вяра в бъдещето на фирмата, напомняйки за минали успехи или преодолени трудности.

Героите стоят в основата на неформалната структура на фирмата. Това са личностите в организацията, служещи за пример на другите сътрудници. Те олицетворяват ценностите и служат като модел и символ, с който определят нормите за поведение на останалите. Създават се целенасочено от мениджърите или възникват спонтанно в процеса на работа.

Героите са едновременно субект и обект на фирмената култура. Субект, тъй като създават нормите, правилата, предписанията и ценностите на културата. Обект, тъй като са носители на нейното влияние, транслират и я предават на следващите поколения.

Церемониите обхващат различни символични действия, свързани с някакви празници, чествания и др., като събрания, конференции, симпозиуми, изложбени витрини за фирмени постижения във връзка с някакви чествания и др.

Една част от церемониите се провеждат под формата на тържества във връзка с отбелязването на различни празници. Основната им функция е интегриране и сплотяване на колектива и изявяване силата на фирмата.

Други церемонии са по същество ритуали, приели цивилизационен статут. Това са тези ритуали, които толкова се харесват на мениджърите, че се институционализират, стават официални, тържествени и задължителни. Чрез тях организацията се стреми да покаже ясно и категорично отношението си към определена много съществена за нея ценност.

Символите са осезаеми носители на вярванията, убежденията и ценностите в организацията. Това са всички вещи, документи, плакати, значки, емблеми, награди, статусни знаци, облекло, език и др., идентифициращи фирмата в конкурентната среда.

Символите са практически израз на фирмената култура, където се показват характерните черти на организацията. Те се създават целенасочено от ръководителите, за да демонстрират желаните фирмени ценности. В този смисъл те са най-лесно променимият елемент на фирмената култура.

Понякога символите създават у външни за организацията лица благоприятна фалшива представа за съществуващата фирмената култура.

Фирмените ритуали са поведенчески схеми, символизиращи една или повече организационни норми и стоящите зад тях ценности. Те са драматизирани игри, които възникват исторически и се предават от старите на новите работници в организацията. По този начин ритуалите играят ролята на механизъм, приспособяващ новото към традиционното в културата и облекчаващ този преход. Чрез тях мениджърите целят афиширане и затвърждаване на установените ценности и норми. Ритуалите като елемент на фирмената култура включват: социални, работни, управленски, ритуали, свързани с отдиха и възстановяването, игри и др .

Физическото обкръжение в организацията включва местоположението на сградата, външния й вид, вътрешното разпределение на офисите в нея и състоянието им, обзавеждането на кабинетите, характера на мебелировката, разположението на работните места и др. Физическото обкръжение индиректно демонстрира властно-йерархичните взаимоотношения във фирмата. За разлика от символите, то въплъщава косвено определени организационни ценности, поради което дава значително по-точна представа за характера на съществуващата фирмена култура. Тъй като е свързано с външната и вътрешната архитектура на организацията, физическото обкръжение притежава относителна вътрешноприсъща статичност и е един от най-бавно променящите се видими проявления на културата.

Преобладаващият стил на управление във фирмата е резултат на комбинираното влияние на индивидуалните характеристики на лидерите и нормите на установената фирмена култура. В този смисъл, той едновременно въздейства и търпи въздействие от ценностната система на организацията.

4. Фирмената култура и конфликтите 

Конфликтите в организацията най-често произтичат от несъгласуваните ценности, нормите и убежденията. Времето, което ще изгубим за обсъждане, съгласуване в споровете пряко зависи от това доколко се отличават нашите ценности и убеждения. Правилността на колективните решения също така зависят от това какво се смята за норма, какво е ценно и множество видове отношения и убеждения. Нашите разходи за стимулиране и контрол също така зависят пряко от корпоративната култура. Нормалното поведение не се нуждае нито от стимулиране, нито от контрол. Но ако за нормално се смята не това поведение, което е необходимо и важно за бизнеса, то да постигнете „необходимото и важното” за вас поведение е доста сложно.

4.1. Типове конфликтни личности

Конфликтната личност от демонстративен тип се стреми постоянно да бъде център на внимание и обича да се харесва на другите. Отношението  към хората зависи от това как те се отнасят към нея. Човек от този тип се чувства добре в ситуации на леки конфликти. Но добре се приспособява и към други конфликти. Емоционалното поведение предполага, а рационалното  е слабо изразено. Избягва систематичната работа и реагира от ситуация за ситуация. Не отстъпва при конфликт, а в ситуация на спор се чувства комфортно. Често самия той е виновен за спора, но не го признава.

Конфликтна личност от неуправляем тип – това е импулсивен човек, който не може да се контролира. Поведението му е трудно предсказуемо и често агресивно. Не приема общоприетите норми в колектива. Самонадценява се. Постоянно иска да се оценява значимостта му. При неуспехите си обединява другите. Не може да планира живота си и не успява да си извади поуки от грешките.

Целенасочен към конфликта– разглежда конфликта като средство за постигане на целите си. Често взима активна страна в разразилите се конфликти. Този тип човек е склонен към манипулация и психологически игри във взаимоотношенията си. В конфликтни ситуации действа рационално, пресмята евентуалното развитие на конфликта, трезво преценява силните и слаби страни в позициите на страните. Това е най-опасния вид конфликтна личност.

Решаване проблемите на конфликтните личности – това е една от най-сложните задачи на ръководителя. Разбира се най-лесно е да се каже, че трябва просто да се избавим от подобни личности. Но на практика това е невъзможно. Затова най-добрия метод за борба с конфликтни личности е изграждане на устойчив нравствено-психологически климат във всички организации.

4.2 Съвременен мениджмънт за профилактика на конфликтите

Стил на отношения при зрял и незрял - Под стил на отношение се разбират някои устойчиви стереотипи на съзнанието и поведението, приемащи в някои организации характера на традиции и навици. В зависимост от характера на групата се разделят на 1. зрели, с високо ниво на развити позитивни отношения и 2. незрели.

Закрепването в зрял колектив с позитивни отношения успешно възпрепятства появата на негативизъм. Само такива колективи притежават антиконфликтов имунитет.

·     стабилни връзки  между членовете на групата

·     наличие на гордост от принадлежността си към колектива

·     възможност за развитие потенциала на членовете на групата

·     разрешаване на конфликтите, възникващи в групата.

Към незрелите колективи с ниско ниво на взаимоотношения се отнасят тези, които имат следните принципи:

·     активно търсене на виновници при каквито и да е неуспехи

·     недооценяване на колективните методи от страна на ръководството и авторитарен тип управление

·     водене на тягостни и безрезултатни съвещания

·     емоционална оценка на работата

·     чести конфликти по неизяснени поводи.

Наличието на подобни принципи води до ниска конфликто-устойчивост на колектива.

В западните държави често се използват специалисти в областта на константните конфликти с цел оздравяване на колектива.

Общата препоръка, която дават се свежда до предложение към предприемача да разработи твърди правила за дейността на всеки сътрудник. Тази препоръка е построена на база анализ на организации с ниско ниво на взаимоотношения, където винаги има конфликтни причини: отсъствия на ясни длъжностни институции, установяващи  задълженията  на работниците;  отсъствие на разбиране към работника, предявяване на изисквания към него и насаждане на тревога и несигурност.

Необходими са  ясни правила. Тези правила не бива да се внасят отвън, а да се създадат на конкретното работно място.

Независима роля тук играят вътрешнофирмените дискусии, в чиито ход се обсъждат спорни въпроси, в това число и въпроси относно разпределяне задълженията между сътрудниците. Все по-голяма известност придобива активната социално-психологическа тренировка като работна игра.

Ефективно антиконфликтно управление се постига както с психологически така и с организационни методи. Голямо значение на организационно управленското ниво има създаване на обстановка на тесни взаимоотношения между колегите. Тя може да се осигури от следните организационни мероприятия:

·      многопрофилна и всестранна подготовка на работниците, целяща всеки работник да разбира не само от собствената си работа, но и от работата на другия.

·     създаване на такава система на работа, при която изпълнението на една част от задачата ще зависи от друга нейна част и ще се постигне взаимозависимост.

·         възнаграждаване при взаимопомощ между работниците.

Както опита показва, линията на сътрудничество има преимущество пред тази на конкуренцията между работниците. Макар конкуренцията и сътрудничеството да имат временни успехи, в края на краищата те имат печални резултати. Съвременните мениджъри разчитат най-вече на линията на сътрудничеството, макар и да не пренебрегва конкуренцията с развитието на фирмата.

Ефективно е да бъдат въведени Норми на делова етика и хумор като средство за предотвратяване на конфликтите.

***

Контрол

1. Същност. Функцията контрол играе ролята на обратна връзка в управлението. По същество контролът е проверка за това, как се изпълняват предварително набелязаните цели, планове, задачи и винаги предполага съпоставка между фактическото и едно предварително зададено състояние (желано, идеално и др.).

2. Етапи. Контролът включва изработването на :

o   норми на контрол (показатели за сравняване),

o   измерване на резултатите от дейността,

o   сравняване на резултатите, т.е. откриването на отклоненията, анализ на причините

o   Информиране на заинтересованите, т.е даване на указания за преодоляване на нежелателните изменения.

o   Предприемане на коригиращи действия.

3. Характеристики и принципи

§  Стратегическа ориентация

§  Индивидуализиране на контрола, т.е да бъде съобразен с особеностите на организацията

§  Простота

§  Превантивност

§  Гъвкавост

§  Ориентация към резултати

§  Икономичност

§  Избирателност (Да бъде насочен към избрани обекти, а не към цялата система)

§  Да се предвижда наличие на самоконтрол

4. Видове контрол

В зависимост от етапа на провеждане	Според управленските равнища (йерархията)	в зависимост от насоката на управленския контрол	в зависимост от посоката на осъществяване	в зависимост от периода	според степента на специализация
превантивен	стратегически	външен	Линеен (по хоризонтала)	постоянен	специализиран
текущ	тактически	вътрешен	Функционален (по вертикала)	инцидентен	общ
последващ	оперативен

5. Техники за контрол

Ø  Бюджетен

Ø  Чрез графици

Ø  финансов

Ø  чрез статистически данни и отчети

Ø  метод на критичната точка (Break-even point analysis)

Ø  Одит ( финансов / управленски или външен / вътрешен)

Ø  Други техники – линейно програмиране, теория на опашките, теория на игрите …

методите за контрол:

a.       събиране на първична информация

b.      обработка и анализ на информацията

c.       методи за регулиране

6. Процес на контролиране

6.1. Разработване на стандарти

6.2 Съпоставяне на достигнатите резултати с установените стандарти

6.3 Предприемане на коригиращи действия

7. Характерни особености на контрола

Контролът е фактор за оптимизация и корелация на всички други дейности в управлението.
Контролът има и санкциониращ характер, защото именно в резултат на извършена контролна дейност, при която са установени недостатъци, нарушения или други отрицателни прояви, могат да бъдат налагани санкции на провинилите се лица или организации. Констатирането на отклонения от нормите е съчетано с прилагане на санкционна политика срещу нарушителите, с което се цели отстраняване на отклоненията и ограничаване на отрицателното въздействие върху механизма за функциониране на обществото.
Във връзка със санкциониращия елемент контролът има и известен превантивен характер. Контролът може да се използва с профилактична цел. Често самият факт, че съществува контролен механизъм, който действа постоянно и прецизно, стимулира доброто и точно изпълнение на възложените задачи и предпазва от пропуски, грешки и други пороци на работата. Когато е известно, че се осъществява стриктен строг контрол върху дейността и поведението на дадени органи или лица, тези органи и лица държат сметка и се съобразяват с това. Превантивната функция може да се осъществява и в предварителния, и в текущия, и в последващия контрол.

***

МОТИВАЦИЯ

1. Теории за мотивацията

Съдържателни теории

Съдържателните теории се стремят да опишат онова, което мотивира човека за работа. Те разглеждат потребностите на хората – различните видове, тяхната сила и посока на действие. Основни теории от този вид са:

Йерархия на потребностите на Ейбрахам Маслоу - потребностите на човека изграждат йерархия, която започва от физиологияните потребности на организма и се движи към по-висшите социални потребности, за да достигне до най-висшите – потребностите от себедоказване в обществото

 Двуфакторна теория на Фредерик Хърцбърг - двуфакторна теория на Ф.Хърцбърг – той разделя 2 вида фактори: мотивиращи (удовлетворители)  и хигиенни (заплащането, средствата за контрол, условията на труд, правилата за работа и общата политика)

Теория за достиженията на Дейвид Мак Клилънд - той акцентира върху отношението потребност от: постижения - привързаност - власт

Фредерик Тейлър ( икономическа целесъобразност); Дъглас Мак Грегър (X & Y), Японския модел (У.Уочи – теория Z)

Процесни теории

Процесните теории се стремят да установят връзките между динамично пременящи се характеристики на служебната обстановка, които създават мотивация. Тези теории се занимават предимно с въпроса как да се предизвика, насочи и поддържа мотивацията. Основни теории от този вид са:

Теория на справедливостта на  Джон Адамс. Работещите в организацията сравняват своите усилия и възнаграждения с тези на други хора или група. Справедливостта е на лице, ако работещия е установил ,че отношението на неговите усилия към възнаграждението е еквивалентно на аналогично на други работещи в сходни условия. Ако има разминаване това поражда определена несправедливост, която ще доведе до напрежение у индивида, а то от своя страна води до поведение, с което ще се цели възстановяване на справедливостта.

Теория на очакването на Виктор Врум - разработена по-късно от Л. Портър, Е. Лоулър и др.;

Мотивацията по тази теория е краен резултат от взаимодействието на 3 фактора:

• От това доколко силно индивидът желае да получи възнаграждение (валентност);
• От оценката на индивида за вероятността, че положените усилия ще доведат до резултата (очакване);
• Постигането на поставената цел ще бъде достатъчно възнаградено (инструментариум).

Освен това, мотивацията по тази теория е “произведение” от Валентността х Очакванията х Инструментариума (Мотивация = Валентност х Очаквания х Инструментариум)

http://www.novavizia.com/teoriya-na-ochakvaniyata-na-vrum/

Мотивация чрез цели - /обобщена от Едуин Локе, но редица положения за управлението чрез цели са застъпени и в трудовете на Питър Дракър и Дъглас Макгрегър/. Индивидуалните съзнателни цели и намерения са първите двигатели на поведението. Според теорията равнището на изпълнение на работата непосредствено или опосредствено зависи от четири характеристики на целите:

·         сложност

·         специфичност

·         приемливост

·         привлекателност.

Валидни са следните закономерности: колкото по-сложна цел поставя пред себе си човек толкова по-добри резултати постига, изключение е когато се поставят нереалистично високи цели, които не могат да бъдат постигнати, специфичността на целите отразява нейната количествена яснота, точност и определеност. Доказано е, че по-конкретните и определени цели водят до по-добри резултати и по-добро изпълнение на работата.Приемливостта на целта отразява степента, до която човек възприема целта като собствена.

2. Производителност на труда - мотивация

А) Производителността на труда е форма на проявление на ефективността на човешкия труд. Трябва да се прави разлика между производителност и интензивност на труда. Интензивността на труда е плътност на труда от степента на напрегнатост на труда за едно и също време, а производителността е количествто произведена продукция в резултат на по-добра техника и организация на производството.

С повишаване производителността на труда нараства обема на произвежданата продукция, намалява се себестойността, нараства печалбата  – увеличават се възнагражденията – мотивацията на персонала.

Б) Методи за определяне равнището на производителността:

- натурален

Производителност на труда 1  =  количество произведена продукция / отработено време

Производителност на труда 2  = количество произведена продукция /брой работници

- трудов метод – на раб.място, участък, цех, като се използва измерителя трудопоглъщаемост:

Производителност на труда 3  =  отработено време / количество произведена продукция   

- Стойностен метод - като измерител се използват съпоставими цени на продукцията.

Производителност на труда 4  =  ст-ст на продукцията / брой на персонала

Производителност на труда 5  =  ст-ст на продукцията / брой на работниците

Производителност на труда 6  =  ст-ст на продукцията / отработено време  

3.  Мотивация и заплащане на труда

А) постулати

ü  Работната сила има стоков характер и е обект на покупко-продажба.

ü  Работната заплата е цената на стоката - работна сила, определена на пазара на труда.

ü  Създаването на тази стока изисква дългогодишни инвестиции в образование и подготовка.

ü  Работодателят третира труда, като стока за дълготрайна употреба.

Б) Принципи на образуване на работната заплата:

 - заплащането става според количеството и качеството на вложения труд

- заплащането зависи от квалификацията на работника

- заплащането да съответства на пазарните условия

- ръстът на производителността на труда да изпреварва ръста ма средната РЗ в предприятието

- системата за формиране на РЗ да бъде ясна и разбираема

- възможност за индивидуално договаряне на РЗ

В) системи на заплащане  - повременна и сделна

4. Договаряне на РЗ

Договаря се:

Индивидуално и колективно (На ниво предприятие или организация или на Национално равнище)

Елементи на трудовото възнаграждение:

·         Основно трудово възнаграждение

·         Допълнително трудово възнаграждение по КТ

·         Заплата над основното трудово възнаграждение (Годишен резултат, личен принос)

·         Възнаграждение в особени случаи (награда)

5. Мотивация на персонала

А) Вътрешна:

Търсене, намиране и извършване на работа, която задоволява потребностите и поражда очакване, че целите щя бъдат постигнати.

Б) Външна:

Методи за възнаграждение, повишение, похвала от страна на работодателя.

Възнагражденията – финансови и нефинансови

Мотивационни методи:

ü  Възнаграждение – стимул и санкции

ü  Мотивиране чрез самата работа

ü  Определяне на ясни цели и осигуряване на обратна връзка.

 ***

Ръководна дейност

1. Определение

Ръководната дейност е въздействие върху сътрудниците, с правото на отдадените на мениджъра правомощия.

Не всеки мениджър осъществява ръководна дейност: Срещат се:

·         Мениджър - ръководител

·         Мениджър – сътрудник, управляващ процеси

·         Мениджър – сътрудник, който изпълнява конкретни операции и взема рутинни решения

2. Статус на мениджъра

Произтича от мястото му в йерархията и от функциите, които той изпълнява:

Планиране – организиране – контролиране, подбор и обучение на персонала, вземане на решения

Към мениджъра са насочени редица личностни и професионални изисквания ….

3. Формиране на управленски екип

Ръководната дейност се осъществява не само от главния мениджър, но и от целия управленски екип.

Два подхода за формиране на екип: - сходство в характерите ; – различия и взаимно допълване

За опознаване на неформалната структура има два метода:

Социометричен – анализ на групата и мястото на всеки един в нея

Анализ на екипа – всеки написва на лист имената на трима души, с които би могъл да остане в екипа.

Резултатите се категоризират:

·         С най-много избори – лидери

·         Повече избрани, отколкото избрали – предпочитани

·         Повече избрали, отколкото избрани – непредпочитани

·         Не избрани нито веднъж - отхвърлени

4. В зависимост от овладяването на информационния поток, между мениджър и екип се формират четири типа ситуации:

	известно на мениджъра	неизвестно на мениджъра
известно на подчинените	арена	сляпа зона
неизвестно на подчинените	фасада	неизвестна зона

5. Лидерство

Лидер	Мениджър
Фокус върху хората	Фокус върху системите
Предизвиква статуквото	Приема статуквото
Създава визия	Обезпечава ресурсите
Върши правилните задачи	Върши задачите правилно
Вдъхновява	Координира
Прегръща новите възможности	Намалява риска
Развива	Поддържа

 
 ***

Тема - Организиране

1.Организация на управлението (ОУ)
1.1.Същност.  

ОУ е втората управленска функция, която има за цел да реализира плана на предприятието.

ОУ е процес на определяне, структуриране и разпределение на дейностите, така, че да бъдат постигнати поставените цели.

ОУ изгражда формалната организационна структура, включваща йерархично подредени длъжности и звена.

1.2 Принципи:

   Ø Единоначалие – всеки има един началник, пред когото се отчита

   Ø  Изключителност – разпределяне на отговорността. Най-високото ниво – изключителна отг./риск

   Ø  Управляемост – всеки началник трябва да има ограничен брой подчинени, за да може да ги контролира.

   Ø  Специализация – дейностите трябва да са разпределени по звена

   Ø  Делегиране на права и задължения

2. Организиране структурата на управление (ОСУ)

2.1 Същност. ОСУ е относително постоятен ред на връзки между елементите на организацията. Те се определят от:

-          Разпределението на правата и задълженията в предприятието

-          Състава и статута на отделните звена

-          Взаимодействието между звената

Съществуват три основни йерархични нива:  висше, средно и низше.

2.2 В теорията са разграничени четири основни структури на управление:

А: Линейна ОСУ – военна, единоначалие.

Положителните страни на тази структура са нейната простота, яснота на задачите, чувство на отговорност у подчинените,  стабилност на връзките, осигуряване на нужната разпоредителност и контрол. Тя създава отлична възможност за взаимна заменяемост на кадрите.

Негативни страни - изискването за универсална компетентност на ръководителите от всички равнища; създава предпоставки за формализъм и администриране, а от тук и за бюрократизъм в управлението; не отразява тенденциите в развитието на организацията и технологията на управлението;

Б: Функционална ОСУ - специализация на управленските дейности

Предимства: задълбочена специализация; компетентност; по кратко време за подготовка на управленски кадри; по гъвкава; демократична и създаваща условия за вземане на колективни решения

Недостатъци:  по-трудно управление на връзките по йерархичната структура;  липса на възможност  за взаимозаменяемост на управленските кадри

В: Линейно-функционална ОСУ – към линейния ръководител се създават функционални звена

Г: Проектни и продуктови ОСУ

Г1  - Проектни – имат временен характер

-паралелна  - специална група специалисти за разработване на конкретен проект и съществува до приключването му. Използва се при създаването на нови продукти.

- матрична  - отговорностите са разпределени между ръководителя на проекта (разпоредителна функция) и линейните ръководители на функционалните звена (изпълнение и качество). Приложение – научно-изследователски и консултантски фирми.

Г2  - Продуктови структури – вътрешни за предприятието, самостоятелни, използват се за въвеждането на нови продукти на пазара.

-Дивизионални ОСУ – развитие на продуктовата структура. Характерни са за големи корпорации.

При тази структура президентът  на предприятието има пряко подчинени на върхово ниво двама вицепрезиденти :

а) функционален вицепрезидент;

б) изпълнителен вицепрезидент

5. ОРГАНИЗАЦИЯ НА РАБОТАТА

Решават се следните проблеми:

5.1 Разделение на труда – стопански и управленски функции

5.2 Координиране на управленските дейности – Съгласуване, Пряко ръководене, Стандартизиране

5.3 Разпределение на властта в управлението – даване на правомощия.

Властта бива:

- нормативна

- санкционираща

- експертна

- представителна

5.4 Определяне нормата на управляемост

***

Тема - Планиране

Планиране, Организиране и Контрол са основните управленски функции.

1.1 Дефиниция - Планирането е ориентирано към организацията на фирмата и има за задача да я приспособи към промените във външната и вътрешна среда, да определи какво трябва да се направи, по какъв начин и от кого.
Планирането е умение да се предвиди бъдещето на организацията, резултатите от нейната дейност и ресурсите, необходими за постигане на целите.

1.2 Задачите на планирането са:
1. Разкриване перспективите за развитие на организацията, рисковете, опасностите и проблемите, които стоят пред нея.
2. Избор на път за развитие, т.е. определяне на цели и стратегия.
3. Оценка, подготовка и осъществяване на необходимите иновации и промени.
4. Координиране действията и насочване на управлението на отделните структурни подразделения за постигане на целите.
5. Установяване критерии за контрол и оценка на работата на структурните звена, мениджърите и персонала на организационната единица.
6. Повишаване възможността на мениджмънта за вземане на решения в обстановка на неопределеност и риск.
7. Целенасочено разпределение на ресурсите.
Планирането не е еднократен акт, а един непрекъснат процес, продължава с изпълнение на плановете, оценка и анализ на постигнатите резултати, и по необходимост извършване на корекции.
Планирането се разглежда като процес, при който на основа на анализа и оценката на минало и настояще се вземат решения за бъдещето.

Времеви хоризонт в планирането
- дългосрочно – над 5 години
- средносрочно – 1 – 3 години
- краткосрочно – до 1 година

1.3 Характеристики на планирането:   Йерархичност, взаимообвързаност, несигурност и риск, гъвкавост.

1.4 Видове планиране – Стратегическо и оперативно

А: стратегически план – разработва се от висшия мениджмънт, съдържа общите цели и е инструмент на стратегическото управление;

Корпоративното стратегическо планиране се осъществява на най-високото равнище на фирмено управление. То изисква извършването на следните основни планови дейности:

– Дефиниране на фирмената мисия;

– Създаване на стратегически бизнес единици (СБЕ);

– Определяне ресурсите на всяка СБЕ;

– Планиране на нови бизнес-дейности.

Мисията на фирмата трябва да изтъкне главната политика, която фирмата иска да следва. Тази политика определя отношението на служителите към клиентите, доставчиците, дистрибуторите, конкурентите и пр.

Стратегическата бизнес единица (СБЕ) може да се определи като оперативна единица, обект на анализ и планиране, произвеждаща относително обособена съвкупност от продукти и услуги, продаваща на група потребители с еднакви потребности и изисквания и съперничеща си с определен устойчив кръг конкуренти. Фирмите трябва да сегментират бизнеса си, да създадат и организират своите СБЕ, за да управляват ефективно цялата си дейност. СБЕ е например клон на предприятието в чужбина.

Управленски процес, принципи, методи. Технология на управлението

Въведение:

На стиловете управление влияят обективни и субективни фактори.

Стиловете се разполагат в диапазона теория X и Y и се разделят на четири основни вида

Авторитарен, либерален, демократичен и ситуационен.

1. Управленския процес въздейства върху няколко подсистеми:

·         Техническа

·         Технологична

·         Трудова

·         Икономическа

2. Принципи на управлението

·         Целенасоченост (дърво на целите)

·         Законност

·         Оптимизация

·         Делегиране

·         Съответствие

·         Автоматично заместване на отсъстващия

·         Принцип на първия мениджър

·         Еднократно въвеждане на информация

·         Постоянно поставяне на нови задачи

·         Повишаване на квалификацията

·         И др.

3. Методи на управление

·         Организационно-разпоредителни

·         Икономически

·         Социално-психологически

4. Технология на управлението

Функционален план  –  работен план  –  план-графици

5. Концептуални основи на управлението – формират се от принципите, методите и технологията на управление.

Фирмен мениджмънт

1. Функции / Аспекти / Видове мениджъри според изпълняваните функции:

o   Маркетинг мениджъри (продажби);

o  

Основни функции: 1. Стопански 2. Мениджърски 3. Специализирани

Финансови мениджъри (счетоводство, парични потоци);

o   Мениджъри по производството;

o   Мениджър бизнес развитие (иновации, развойна дейност);

o   Мениджъри по персонала (Човешки ресурси или HR);

o   Административни мениджъри (Фасилити мениджър);

o   Мениджъри по връзки с обществеността (PR);

o   Мениджъри по външноикономически връзки. 

Освен това – вътрешен одит, контролинг и др.

2. Управленско решение

2.1. Същност

Управленското решение е най-важният елемент в управлението. Предпоставка за вземането на решение е възникването на проблем.

	2.2 К л а с и ф и к а ц и я
	според целта		според периода	според мащаба		според проблема	според обхвата	според условията	според начина	въздействието	изявата
	стратегически		перспективни	системни		технически	комплексни	определеност	формализирани	преки	писмени
	тактически		текущи	подсистемни		икономически	частни	неопределеност	евристични	косвени	устни
	оперативни					организационни		риск
						социални
						екологични
		2.3  Принципи:
1		обоснованост
2		своевременност
3		икономичност
4		конкретност
5		комплексност
6		законосъобразност

Проблемна ситуация

1. Същност: Състояние на несъответствие /отклонение в стопанските цели и интереси.

Групи проблемни ситуации:

1.      Отношение на отделните ресурси и останалите елементи на стопанската дейност

2.      Отношението на производството с останалите елементи на стопанската дейност

3.      Съчетаване на икономическите резултати  с останалите елементи на стопанската дейност

4.      Съчетаване на потребностите  с останалите елементи на стопанската дейност

5.      Съчетаване на интересите  с останалите елементи на стопанската дейност

2. Етапи на процеса на вземане на решение

2.4 Методи за вземане на решения:

-математически

-статистически

-експертни

-Мозъчна атака ( Brainstorming ) Този метод е създаден през 1939г. от Алекс Осборн. Основава се на принципа, че хората могат да бъдат стимулирани за по-голяма активност и продуктивност чрез събирането им в група и създаване на условия за свободна обмяна на мнения. Целта е да се изразят възможно повече идеи и предложения за решаването на даден проблем. Участниците се разделят на две групи за генериране на идеи и експертна група. Двете групи действат поотделно. Продължителността на мозъчната атака е 40 минути и е разделена на три етапа: обсъждане, оценка и избор.
Обсъждането се осъществява в групата, генерираща идеи. С цел да се съберат повече идеи, не се разрешава критикуването на идеите.
Оценката се извършва от експертната група.
-Метод „Ринги” (Ringi System). Това е класически метод, използван в множество японски индустриални и търговски организации. При този метод се изхожда от разбирането, че по-големия брой участници във вземането на управленско решение намалява съпротивата срещу неговата реализация.
Наименованието на метода произтича от изготвянето на документ, наречен „рингис”, в който подробно се описва проблема и се предлага проект за решение.
-Метод „Делфи” (Delphi method). Това е един от най-разпространените методи, основан на експертните оценки, разработен за използване при дългосрочно решаване на проблемите. Методът се реализира в условията на взаимодействие на две групи от експерти в следната последователност: Всеки един от експертите от втората група работи анонимно по съответния проблем, след което изпраща своето мнение до експертите от първа група. Експертите от първата група обсъждат предложенията и чрез математически методи формират средната оценка.

-Методът на деловите игри е рационален метод за обучение в областта на мениджмънта и бизнеса и осигурява висока степен на активност на участниците в обучението. 

 

1.СЪЩНОСТ, РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА МЕНИДЖЪМЪНТА.

За управление може да се говори в живата, неживата природа, в обществото и обществените организации. Науката за управлението като процес, който се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата, където протичат управленските процеси, се нарича кибернетика. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948г. на книгата на американския учен Норберт Винер “Кибернетика или управление и връзка в животното и машината”.

1.      Същност и основни характеристики

Управлението е вид въздействие върху даден обект или система. Не всяко въздействие е управление. Управлението не е просто пасивно наблюдение на действителността, а е активна намеса във функционирането на обекта. Управлението е целенасочено въздействие, при което стремежът е да се постигнат предварително поставени цели. Целите отразяват желани бъдещи състояния. Управлението е избор на едно от множеството възможни въздействия върху обекта и се разглежда като процес на вземане на решения. Управлението е информационен процес, тъй като е съпроводен с обмяна на информация между различните части на системата за управление. Управлението протича на цикли, с поставни под-цели в контекста на фирмената стратегия. С края на един цикъл, веднага започва следващия и така се образува непрекъснатия процес.

                   информационен процес        непрекъснат процес

цикличен процес                  мениджмънт                    активен процес

целенасочен процес              вземане на решения           оказване на въздействие   

Мениджмънт на фирмата е целенасочено въздействие върху функционирането н развитието на фирмата с цел привеждането й в желаното състояние за постигане на предварително поставени цели и задачи.

За да се осъществи мениджмънтът, са необходими субект и обект на управление.

1.2  Обект и субект

Субектът на управление въздейства върху обекта на управление и взема управленско решение. Субекти на управление са органите на управление на фирмите, президента, управителя и др.

Обектът на управление е това, върху което се въздейства, за да се постигне резултат. Това могат да бъдат група хора, информация, механизми или цялата организация.

Между субекта и обекта на управление има права и обратна връзка. Правата връзка се изразява в даването на инструкции, указания, издаването на заповеди. Чрез обратната връзка се управляващите получават информация за състоянието и промените в обекта на управление.

1.3  Значение на Мениджмънта

За да може една организация да реализира своите цели и задачи, някой трябва да координира дейността на всички подразделения и хора, които работят в организацията. Организацията трябва да бъде управлявана - планиране, организиране, координиране, контрол и анализ. Колкото по-добър е мениджмънта, толкова по-ефективно ще бъдат достигнати набелязаните цели и постигнати очакваните резултати. Никоя организация не може да функционира без мениджмънт!

2. РАЗВИТИЕ  НА ФИРМЕНИЯ МЕНИДЖМЪНТ. ОСНОВНИ ШКОЛИ В МЕНИДЖМЪНТА

2.1 Въведение

Класификацията на школите в научния мениджмънт е един от най сложните въпроси в теорията на мениджмънта. Нещата се усложняват и това, че върху мениджмънта като социална практика оказват влияние много науки, научни дисциплини, теории, направления и др. Наред с това често се смесват или се правят опити за съвместяване на класификация и периодизация.

През 1967 г. Херберт Xикс предлага една периодизация в развитието на мениджмънта. Според него в развитието на мениджмънта следва да се обособят 4 етапа :

1. Донаучен период – до 1880г.

2. Научен мениджмънт (класическа школа) – от 1880 г. до 1930 г.

3. Период на човешките отношения – от 1930 г. до 1950 г.

4. Съвременен етап – от 1950 г. до наши дни

Формулировката на Х.Хикс ‘’съвременен етап’’ много бързо загубва своя смисъл, тъй като дните след 1967 г. се оказват дни на изключително бързо и все по ускоряващо се развитие. Това бурно развитие през този период води до нови реалности. Постепенно става ясно, че възприетата до тогава периодизация не съответства на тези нови реалности.

Новите школи от втората половина на ХХ в. се появяват почти по едно и също време и се развиват паралелно. При това постиженията на някои от тях се използват от всички школи. Това слага край на изглеждащата на пръв поглед безспорна възможност за отъждествяване на школа и етап.

В развитието на научния мениджмънт могат да се забележат две основни направления.

- първото направление, началото на което се поставя от класическата школа, се характеризира със стремеж към рационализъм при решаване на управленските проблеми, като човек се разглежда като производствен ресурс, а самите системи са сравнително затворени и относително независими от бавно променящата се външна среда.

- второто направление възприема за свой девиз хуманизма, социализацията на мениджмънта, отчитането на значението на човешкия фактор за повишаване на производителността на труда и ефективността на човешката дейност като цяло.

Следва да се каже че първото направление не изчезва с появата на второто , а продължава своето развитие паралелно с него.

2.1 Характеристика на школите в мениджмънта

А: ДОНАУЧЕН ПЕРИОД

Най-продължителният. Обхваща цялото хилядолетно развитие на човешката практика до XIX век. Характеризира се с количествено натрупване на знания по управлението, които имат емпиричен и интуитивен характер и не са оформени като наука.

Б: ДВИЖЕНИЕ ЗА НАУЧНА ОРГАНИЗАЦИЯ НА ТРУДА 1880-1930г.

Класически школи. Обхващат прехода от занаятчийство към масово производство. Школата на научното управление води началото си от годините на индустриализацията в края на XIX век през Първата световна войнадо голямата депресия 1929-1933г.

Класическото направление в мениджмънта се характеризира с научен, рационален подходи към изследването на процесите на управление на производството. Организациите се разглеждат като ефективно функциониращи механизми.

Б1: Традиционна школа.  За неин основател се смята американския инженер ФредерикТейлър (1856-1915), наричан „баща на научния мениджмънт“. Дълги години работи в стоманодобивната индустрия, докато през 1903г. издава книгата си „Управление на предприятието” и получава широка известност като автор, лектор и консултант по управление. Тейлър насочва вниманието към причините за ниската ефективност на промишлените предприятия. Посредством наблюдения, измервания и анализ успява да усъвършенства изпълнението на ръчните операции. Анализират се дори и най-детайлните движения на работника. Тейлър разделя производствения процес на операции и използва за първи път хронометъра за определяне на нормите. Той изхожда от заработката на най-бързия и най-сръчния работник и определя пределно високи норми, непостижими за повечето от работниците. Използва  материално стимулиране. Девизът му е: „Хората, които произвеждат повече трябва да получават по-високо възнаграждение. Формулира следните принципи:

Принципи на научния мениджмънт на Фредерих Тейлър – традиционна школа

1. Разработете наука за всички елементи от работата на работника, които да замени принципа на застояването
2. Максимална спекулация на труда – и в управлението и в мениджмънта – чрез въвеждането на функ. ръководители
3. Правилен подбор, обучение и развитие на кадрите
4. Планиране на работата и разпределението й по график, то трябва да става по план.(Годишни, седмични планове)
5. Определяне на стандарти за методите и за времето за извършване
6. Паричните поощрения трябва да бъдат неотменна част от всяка работа

Б2: Административна школа – Анри Файол (1847-1923) – Френски инженер.  В началото на XX век той е генерален мениджър на голяма въгледобивна компания. За Файол мениджмънтът е обичайна човешка дейност, която се прилага еднакво добре както в семейните, така и във фирмените дела.

В разработките си той определя 14 базисни принципа на мениджмънта, някои от които са значими и до днес:

1.      Максимално разделение и специализация на труда

2.      Във всяка организация трябва да има власт – официална и неофициална

3.      Всичко трябва да е опира на дисциплина

4.      Трябва да има единство на командването

5.      Да има единство на ръководството и един план

6.      Подчиняване на личните интереси на общата цел

7.      Парично възнаграждение

8.      Централизация – ръководителя да има власт, солидно участие в управлението

9.      Непрекъсната верига на властта

Президент-вицепрезидент-началник-началник цех-бригадир-работник

10.  Да има ред в компанията, материали и хората

11.  Справедливост – ръководителя трябва да се грижи за личните проблеми

12.  Стабилност на персонала

13.  Инициатива – работниците също дават предложения за процеса на извърване на работата

14.  Корпоративен дух

Файол – класификация на стопанските дейности

Производствена                                                                Управленска

-техническа                                                                        -планирането

-търговска                                                                          -организиране

-финансова                                                                        -ръководство

-по безопасността                                                             -координиране

-счетоводна                                                                        -контрол

        Б3:  Формалистична школа - Макс Вебер (1864-1920)– бюрократичен подход

Той е учен с енциклопедични знания  социолог и политик, един от авторите на Ваймарската конституция на Германия, изследовател на протестантската етика. Вебер проявява силен интерес към въпросите на управлението и разработва систематична концепция за анализ на организацията като единно цяло. Неговите изследвания са насочени към разделянето на труда, държавното регулиране и управлението на видовете собственост. Това, което е важно от гледна точка на управлението на човешките ресурси, е вниманието, насочено към изграждането на рационални стопански структури, позволяващи ефективност на управленската дейност. Вебер пръв обосновава необходимостта от изграждането на йерархични структури и въвежда термина „бюрокрация", който се разглежда като вериги от команди.

Според Макс Вебер компаниите трябва да се управляват безлично, на рационална основа.

Според него има 3 вида организации:

1.      Харизматически – възниква когато ръководителя има изключителни качества – доброволно подчинение

2.      Традиционен – автоматично подчинение

3.      Идеален – такова подчинение, че организацията да върви добре

Теорията на Макс Вебер се гради на твърдението, че бюрократичния мениджмънт е неизбежен и необходим. Хората са по-склонни да се подчиняват на писани правила, отколкото на конкретна личност.

Формулирал е следните правила за дейността:

1.      Разделяне на елементарни операции

2.      Въвеждане на строга йерархия

3.      Всеки ръководител трябва да се сдобие с формална власт и авторитет

4.      За всеки трябва да има ясни правила, стандарти

5.      Социална дистанция – ръководителя няма право да има връзка с подчинените или клиентите

6.      Кадрова политика на фирмата – стимулиране за трудов стаж или успешна добра работа.

    

 Б4: Управленска школа - Хенри Форд (1863-1947)

Още на 12 г. той  прекарва почти цялото си свободно време в малка работилница, която е оборудвал сам. Конструира своя първи парен двигател на 15 години. През 1879 г. Хенри Форд напуска дома си, премества се в Детройт, за да започне работа като чирак-механик...

Ford Motor Company е основана през 1903 г.  Хенри Форд е противник на войната и известен яростен противник на профсъюзите. Той смята, че профсъюзните ръководства,  въпреки добрите си намерения, нанасят повече вреда на работниците. Остро критикува стремежа на профсъюзите да ограничат производителността на труда като средство за увеличаване на заетостта, тъй като според него нарастването на производителността е необходимо условие за стопански просперитет.  Според него умните ръководители на предприятия имат стимули да подобряват положението на работниците, защото по този начин увеличават собствените си печалби, макар че признава, че много ръководители са некомпетентни и не осъзнават този факт.

Хенри Форд е определил мисията на своята компания така: Предоставяне на хората на евтин транспорт.

Възгледите на Хенри Форд  са основани на мениджмънта при конвейрно производство на автомобили.

1. Точен разчет и планиране на целия производствен процес
2. Отчитане и планиране на условия за работа
3. Предварителна (входяща) подготовка на суровините, материалите, механизми и работна сила
4. Осъществяване по стандартна технология на производството – масово.
5. Непрекъснато търсене на пътища за усъвършенстване на производството

В:  ПЕРИОД НА ЧОВЕШКИТЕ ОТНОШЕНИЯ 1930-1950г.

Според това направление най-важният фактор в производствения процес са хората, а не организацията. Ако ръководството се грижи за своите работници и служители, то и степента на удовлетворяване на техните потребности ще бъде по-висока, а оттам и тяхната производителност по-голяма. Основоположника на движението за човешките отношения е Елтън Мейо, който за първи път доказва ролята на междуличностните отношения за повишаване производителността на труда. Докато според Тейлър за нормалното функциониране на организацията е нужно всеки строго да изпълнява предписанията на ръководството, то според Мейо основният въпрос е сътрудничеството, преодоляване на  конфликтите, съпричастност към проблемите на всеки човек.

В1: Школа на човешките отношения / Поведенческа школа

Втората четвърт на XX век (от 1930 до 1950 г.) се отличава с динамика в икономиката: срива се през Голямата депресия, възстановява се, след Втората световна война пак се срива и още веднъж е в подем. Във всички области се наблюдава технологичен напредък, който е най-силно изразен в селското стопанство, транспорта и потребителските стоки. Моделите за управление, които се зараждат в предходния исторически период, не могат напълно да отговорят на изискванията на новото време. През този период се извършват и фундаментални промени в строежа на обществото. Индустрията поставя ударение върху производството на потребителски стоки. В битовото всекидневие вече се използват машини, които пестят труда на хората. Основната загриженост за работната сила е не само за нейното оцеляване, но и създаване на чувство за просперитет у трудещите се. В трудовите отношения нараства водещата роля на профсъюзите.

Последователите на модела за „човешки отношения" се придържат към мнението,че истински ефективният контрол в процеса на труда произлиза от самия работник, а не от строгата, авторитарна система на управление.

Школа на човешките отношения - Основни представители: Елтън Мейо, Фриц Рьотлисбергер,  Мери Фолет, Оливър Шелдън, Робърт Оуен и други.

Елтън Мейо (1880 – 1949) е американски социолог и организационен психолог, роден в Аделаида, Австралия. След пристигането си в Съединените щати той постъпва на работа в Харвардския бизнес факултет. Заедно с Фриц Ротлисбергер, Мейо има водеща роля в експеримента в заводите на Хоторн в Чикаго и формулира теории, които засягат факторите, повишаващи човешката мотивация и удовлетвореност. Впоследствие те се превръщат в основа на направлението в мениджмънта, отнасящи се до човешките взаимоотношения.

Мери Паркър Фолет (1868 – 1933) е американски социален работник, консултат и автор на книги, свързани с демокрацията, човешките отношения и мениджмънта. Тя е родена и израснала в заможно семейство в Масачузетс, а през 1898г. завършва колежа Радклиф.

Според нея, вместо доминиращата власт в организацията, характерна за класическата школа, следва да се възприеме идеята за съвместна власт, при която интегрирането на дейностите на всички звена ще осигури максимална ефективност. Фолет твърди, че заповедната форма на управление винаги предизвиква определена съпротива. Занимава се основно с пътищата за решаване на конфликти в организацията чрез компромис и интеграция, както и с децентрализация в управлението.

Робърт Оуен (1771-1858) е собственик на мелници в Ню Ленарк, Шотландия. Оуен стига до извода, че човешките ресурси са толкова ценни за производството на стоки, колкото са финансовите и материалните. Той вярва, че работниците ще произвеждат повече, ако са стимулирани от награди, а не от наказания. Експериментира няколко начина за стимулиране и твърдо отстоява идеята за подоб-ряване на работните условия чрез увеличаване на минималната работна възраст на 10 г. при децата, осигуряване на редовна почивка за хранене на работниците и намаляване на работния ден на 10,5 часа, като се забрани нощният труд на децата.

Оливър Шелдън (1894-1951) той е директор в  Rowntree Company в Йорк, Англия. В своя труд „Философия на мениджмънта“ поставя въпроса за социалната отговорност на бизнеса. Според него индустрията е преди всичко човешка организация, а ефективността непосредствено зависи от човешкия елемент. Според него модерна индустрия е възможна само когато обществото и управляващите осъзнаят този факт и се съобразяват напълно с него.

В2: От 1924г. до 1936г. се провеждат поредица от експерименти, свързани с управлението на хора, известни като “ХОТОРНСКИ ЕКСПЕРИМЕНТ”. Той протича в четири фази. В първата фаза, през 1924г. компанията Western Electric в Чикаго и Изследователският съвет на Националната академия на САЩ пристъпват към изучаване на влиянието на осветеността на работното място върху производителността на труда. През 1927г. се формирала специална бригада от 6 работнички. На работничките бил обяснено, че ще участват във важен експеримент, който има за цел да подобри условията на труд за всички работници в завода. Предложили им сами да си изберат бригадир, след което всички били настанени в самостоятелна стая, в която с тях през цялото време се намирал и специален наблюдател. Той имал за задача да се интересува от настроението на членовете на бригадата, да отчита техните забележки и предложения, междуличностните им отношения, личните им проблеми и т.н.

В продължение на година и половина в бригадата се изменяла продължителността на работния ден, въвеждан е различен режим на почивки, в отделни периоди са им раздавани безплатни закуски. Изследвани са и редица други фактори, които биха имали отношение към производителността на труда.

Производителността на труда непрекъснато се е увеличавала.

В този проект активно участие взели Елтън Мейо и Фриц Рьотлисбергер. Задачата била да се анализират и оценят резултатите от изследването и Мейо да поеме по-нататъшното ръководство на експеримента.

Изследването от Хоторн като цяло дава основание на Елтън Мейо и колегите му да стигнат до извода, че във всяко предприятие има два вида отношения:

• Официални, наречени от изследователите “Формални отношения”, обусловени от техническата организация на производството.
• Неофициални, наречени от изследователите “Неформални отношения” и лични връзки, които възникват независимо от формалните предписания.

Установено било, че “Неформалните” групи могат да се окажат в опозиция на “Формалната” организация. Освен това във всички неформални групи има неофициални, но признати от работниците “Неформални” лидери. Влиянието и авторитета на тези лидери било много по-голямо, отколкото влиянието и авторитета на официално назначените от администрацията ръководители.

Основното откритие на Хоторнския експеримент е за важността на поведенските фактори, взаимоотношенията с ръководителите и онова, което сега се нарича “Хоторнски ефект” –фактът, че работниците са съпричастни към експеримента е достатъчен, за да проявят много голямо усърдие в работата.

Съвременните изследователи, които изучават факторите на поведението са на мнение, че Хоторнския ефект влияе върху производителността на труда, но е само един от факторите за нейното повишаване.

 Научно-бихевиористичен подход към управлението

При този подход основната цел е ефективното използване на човешкия потенциал посредством изследване на човешкото поведение. За изучаване на човешките взаимоотношения в организационна среда се използват идеи от различни науки – психология, политология, антропология, социология и др.

С времето теоретиците и практиците търсят други мотивиращи фактори, които да подобрят изпълнението на трудовите задачи на работниците. Така възниква Научно-бихевиористичния подход, чиято същност се състои в разработка на работни задачи с цел актуализация на висшите потребности на човека за неговата пълноценна реализация. Този поврат в теориите за управлението е породен както от промените в икономиката и политиката, така и от утвърждаването на нови културни представи за природата на човека и неговата мотивация за труд.

Ейбрахам Маслоу (1908-1970) Въз основа на своите изследвания Е. Маслоу разработва цялостна концепция за факторите, които благоприятстват или възпрепятстват развитието на човешките ресурси и актуализацията на човешките потребности в труда.

През 1954 г. Маслоу дефинира своята пирамида (йерархия) на човешките потребности, която играе ключова роля за развитието на човешките ресурси и теорията за мотивацията до днес. Пирамидата се състои от следните пет нива:

 

1.         СЪВРЕМЕНЕН ПЕРИОД В РАЗВИТИЕТО НА МЕНИДЖМЪНТА ОТ 1960 – ДО ДНЕС

А:Дъглас Макгрегър (1906 – 1964) получава своето образование в Градския колеж в Детройт и в Школата по науки и изкуства. Бил е професор по Мениджмънт в Масачузетския технологичен институт. Макгрегър създава два подхода на управление, известни като Теории Х и У.

Той се основава се на практическияопит от работата на мениджърите и консултантите, а също така и на мотивационната теория на Е. Маслоу.

По негово мнение:

„Придържането към Теорията X води ръководителите до акцентиране на тактиката на контрол, до избор на процедури и методи, които дават възможност да се представи на хората какво им предстои да правят, да им се определи дали изпълняват предписанието, да се прилагат поощрения и наказания“.
„Теорията Y отделя по-голямо внимание на природата на взаимоотношенията, на създаването на среда, която да благоприятства възникването на преданост към целите на организацията и да представя възможност за максимално проявление на инициатива, изобретателност и самостоятелност при постигането им.”

Фредерик Хърцбърг (1923 – 2000г.) е американски психолог, който се превръща в една от най-влиятелните личности в областта на бизнес мениджмънта. Фредерик Хърцбърг създава двуфакторната теория за мотивацията въз основа на данните, получени от интервюта, проведени на различни работни места, в различни професионални групи и в различни страни. Базисното му допущане е, че удовлетворението и неудовлетворението са независими променливи. Първия фактор, влияещ на мотивацията нарича  „задоволяващи или мотивационни“, а втория фактор – „незадоволяващи или хигиенни“

Крис Аргирис (1923 - ) разработва резултатите от хотърнските опити, като поставя под съмнение основните предположения на класическата школа, засягащи мотивацията и удовлетвореността на работниците. Аргирис твърди, че прекаленото контролиране от страна на ръководителите подтиква работниците към пасивност, зависимост, подчинение и безотговорност.

Б: Количественият подход в управлението се появява малко след Втората световна война и използва висша математика, статистика, съвременна компютърна техника и технологии, разработва стратегии на конкурентна борба, научни методи за оптимизация.

В периода1970-1990 г. се наблюдава значителен ръст на теоретичните подходи, което в голяма степен е свързано със силната конкуренция в глобален мащаб, събуждаща интерес към новите методи на управление.

Наблюдава се явен преход от икономика на продуктите към икономика науслугите. Технологичният напредък се осъществява с все поголяма скорост.

Работниците вече не се интересуват само от парите и почивката, но и от самореализацията в труда. Наблюдава се и повишаване на образователното равнище на работната сила, което води до промяна в основните функции на мениджмънта.  В организациите доминират служители с познания от всички сфери и поради това не е възможно да се очаква, че единствено мениджърът ще притежава знания и компетентност за решаване навсички организационни проблеми.

Отчита се навлизането на жените в професии, които до този момент са били затворени за тях. Xарактерно за този период е, че процъфтяват експериментите по групова динамика, организационно развитие, социотехнически системи и участие на работниците в управлението.

В: Системният подход се развива в началото на 70те години на XX век е свързан с разглеждането на организациите като отворена система, ориентирана към взаимодействие със социалните, икономическите и политическите влияния на външната среда.

При системния подход към изследване на организационните системи се изхожда от факта, че всяка организация се явява система, всеки от елементите, на която има свои определени и диференцирани цели. В съответствие с това задачата на управлението се свежда до интегриране на системообразуващите елементи.

 Формулират се целите, подцелите  и се изяснява тяхната йерархия в началото на всяка дейност, свързана с управлението, особено с вземане на решения; Основни принципи:

• Реализиране на поставените цели при минимални разходи, чрез използване сравнителен анализ на алтернативните пътища и методи и осъществяване на съответен избор.
• Количествена оценка на целите, методите и средствата за тяхното достигане, базирана на всестранно изучаване възможните и планираните резултати от дейността.

Днес е общопризнато, че системния подход е надеждна основа за управление на сложни взаимосвързани дейности, позволяваща да се откриват и анализират съставящите системата компоненти, както и техните взаимовръзки.

Г: Кибернетичен подход. „Кибернетика" идва от гръцки и означава"изкуството да насочваш ". Кибернетика е свързана с съставяне на цел и предприемане на действия за постигане на тази цел. Нужна е обратна връзка, за да разберете дали сте постигнали целта си. От гръцки понятието „кибернетика” се превръща в латинското понятие „управител”. Предпоставки за възникването на кибернетиката са първите открития, свързани с информационните процеси, създаването на електронните машини, развитието на алгоритмите, теорията на игрите, учението за висшата нервна дейност на Иван  Петрович Павлов и др.

Норберт Винер за пръв път доказва, че управлението като процес се подчинява на общи закономерности, независимо от характера на средата. Тази идея се оказва революционна, защото позволява да се търсят аналогии в трите класа системи /биологични, технически и социални/.  В днешно време кибернетиката намира приложение в различни научни аспекти, например  в управлението имаме предприемаческа кибернетика, управленска кибернетика, организационна кибернетика, операционни изследвания и схемотехника. Появата на кибернетиката като наука се свързва с публикуването през 1948 г. на книгата на американския учен Норбърт Винер "Кибернетика или управление и връзка на животното и машината"

Основни параметри на кибернетиката:

1.      Вземането на управленски решения

2.      Използване на математически модели

3.      Използване на изчислителна техника

4.      Критериите за оценка

Д: Емпирическа школа – позитивни и негативни правила

Питър Дракър (1909-2005) Кариерата на Питър Дракър в сферата на научния мениджмънт започва през 1942 г. когато неговите записки за политиката и обществото правят впечатление на ръководството на „Дженеръл Мотърс“ - най-големият автомобилен гигант в света за онова време - и той получава достъп до вътрешното функциониране на компанията. В рамките на този анализ той присъства на всяко събрание на ръководството на компанията, интервюира служителите, анализира производството и вземането на решения.
В резултат на направения анализ Дракър публикува книгата „Концепция за корпорацията“ (1946). Книгата впечатлява публиката в корпоративните среди и това довежда до множество нови статии, книги, както и консултантски ангажименти на Дракър. Дженеръл Мотърс обаче не са особено развалнувани от направения научен анализ.

Дракър стига до извода, че управлението е „либерално изкуство“, което се влива и черпи своята информация от интердисциплинарните поуки на историята, социологията, психологията, философията, културата и религията.

Пиер Дюпон. Управлява семейната компания  Дюпон дьо Немур . Дюпон се интересува най-вече от проблемите на висшето управленско равнище. Той е бизнесменът, предприемачът, ръководителят, поставил началото на съвременната теория и практика на висшия мениджмънт.     В началото на ХХ век повечето компании се ръководят от собственика еднолично. Така е и при Дюпон дьо Немур. Дюпон не само извършва революция на директорско равнище, като въвежда процедури за прогнозиране, дългосрочно планиране, бюджет и разпределение на ресурси, но и въвежда професионалното управление в организацията. Създава функционални отдели по производствената дейност, пласмента, снабдяването, финансите и транспорта. На върха на функционалните структури на отделните поделения Дюпон поставя строго централизирана главна кантора за цялата компания. Управляващ орган на компанията става комитетът на директорите, съставен от президента и ръководителите на основните функционални отдели. За да повиши възможностите на комитета на директорите да вземе правилни решения за разпределяне на ресурсите , Дюпон създава отдел за събиране, обработване и подаване на информацията. В началния момент на изграждането му отделът се занимава с подаване на информация за бюджетния баланс, включително данни за разходите, към различните отдели. Отделът, който е първообраз на съвременните управленски информационни системи, не само контролира и координира наличностите, физическото придвижване на стоките на всички етапи, но и следи променливото търсене на работен капитал.

Дюпон прави първите стъпки и в практиката на диверсификацията на бизнеса и в тази област достига до идеята, че висшия мениджмънт трябва да се отдели от ежедневните решения по разпределението на ресурсите.

1.      Заменя единичното управление с комитета на директорите

2.      Прогнозиране, планиране, разпределение на ресурсите

3.      2  противопол. неща – създаване главна кантора

Алфред Слоун. Става президент на General Motors където формализира системата на децентрализираните операции и централизирания контрол и отчетност. Тази система дава възможност на висшия мениджмънт да контролира различните части на компанията по-ефективно и рационално. Всяко поведеление или отдел се счита за отделна оперативна компания със собствени функционални отдели. Всяко от подразделенията на компанията трябва да се стреми да постигне целите, определени от висшия мениджмънт. Начинът на постигане на тези цели е в прерогативите на мениджмънта на подразделенията. При тази система от отделните департаменти се изисква да разработват подробни данни за разходите, продажбите, снабдяването и печалбата, така че висшият мениджмънт да може да авторизира равнищата на производителност. Докато подразделенията вземат текущи решения, в крайна сметка генералната политика за влагане на ресурси и посоката на дейност на компанията се вземат от висшия мениджмънт. Тази система, получила названието “федерален принцип на управление”, по-късно е доразработена и обоснована от Питър Дракър.

Чарлз Маккормик. Президент на хранителната компания McCormick. Програмата ма Маккормик обосновава начините, с които работещите във всички равнища и занимаващи се с различни дейности в предприятието, в администрацията, в в производството, в пласмента, могат да споделят отговорностите в управлението на компанията. “Многостранният мениджмънт” както е наречен планът, е предшественик на много от съвременните подходи за участие в управлението на стопанската дейност. Първата част от програмата се състои в създаване на Съвета на младите директори. В него участват 17 млади, доказали способностите си мениджъри, които получават свобода и достъп да голяма част от документацията на компанията, включително подробна финансова информация. В замяна те дават съвети, предложения и препоръки. Младшият съвет има голям успех и прави редица предложения, които са успешни и се оказват много полезни за компанията по време на Голямата депрасия. Концепцията се разраства и обхваща още два съвета: Фабричен съвет, който включва мениджъри от нисшето равнище и обикновени работници; Съвет за пласмента, съставен от членове на отделите “Пласмент” и “Реализация на продукцията”.

Концепцията на Маккормик за участието на сътрудниците в управлението включва следните основни положения:

1. Участие. Позволява на сътрудниците и мениджърите от по-нисшите ражнища да се включат във вземането на важни за компанията решения.

- 2. Комуникации. И вертикалните, и хоризонталните комуникации в компанията са открити.

- 3. Развитие на мениджмънта. Фабричният съвет и Съветът по пласмента в предприятието се използват за определяне и оценка на конкретните лични и професионални способности на сътрудниците. Целта е не само повишаване на тяхната ефективност, но и назначаването им на длъжности с повече предизвикателство.

- 4. Менторство. Всеки член на съответния съвет се направлява, консултира и подкрепя от висш ръководител. Това помага на работника по-бързо да се социализира и адаптира в организацията и е безценно средство за придобиване на опит.

- 5. Оценка. С използването на старшия и младшия съвет, компанията се възползва от наличието на разнообразие от източници на идеи и гледни точки за оценяването на новите и съществуващите програми.

Възгледите на Маккормик за развитието на мениджмънта изпреварват времето си. Основната цел на мениджмънта според Маккормик е да изгражда хора. Мениджърът трябва да поставя човешкия фактор над печалбата, знаейки, че ако човешката организация е построена от добър материал, печалбата ще дойде от само себе си.

Джеймс Линкълн. В края на 30-те години на миналия век е президент на фирма Lincoln Electric. Той влиза в историята на емпиричната школа с подхода си към индивудалната мотивация чрез поощрения и участие в печалбата. Според него традиционните добродетели като гордост от труда, самостоятелност и други ерозират. И индивидът, и бизнесът трябва да разчитат на себе си, а не на условията, осигурени от правителството например. Амбицията на индивида трябва да е доминиращ фактор в личния и професионалния им живот. Линкълн смята, че хората не се мотивират на първо място от пари, нито от стремеж към сигурност, а от признанието за техните умения и от резултатите от труда им. Най-важните принципи на философията на Линкълн за мениджмънта:

1. Периодично на сътрудниците трябва да се възлага работа свръх възможностите им. Предизвикателството изявява най-доброто в повечето хора.

2. Личното израстване се базира единствено на резултатите от труда на индивида и приноса му в развитието и ефективността на предприятието.

3. Колективната работа често е сърцевина на успеха. Всеки работник трябва да се чувства отговорен пред своя екип.

4. Мениджърът е ръководител, а не шеф.

Е: Ситуационен мениджмънт – Основното твърдение е: Универсални принципи не съществуват. Във всяка нова ситуация мениджърът е длъжен да взема решение за прилагане на най-ефективното действие. Поради акцента, който се поставя върху ситуацията, ситуационният подход подчертава значението на т. нар. „ситуационно мислене". Използвайки този подход, ръководителите могат подобре да разберат какви методи в най-голяма степен ще благоприятстват постигането на целите на организацията в конкретна ситуация.  Едва в началотона 70-те години на XX век този подход получава достатъчно развитие, за да се справи с промените, оказващи влияние върху организацията и нейното ефективно управление в различни ситуации. Ситуационният подход се оказва твърде важен при сравняването на управленските стилове в различните култури. Много организации, предимно американски, през 70-те години на миналия век се опитват да заимстват японските методи на управление, но успехът зависи от избора само на онези методи, които отговарят на съответната култура на управляваните.

- Външна среда – каква е технологичната среда, каква е политическата ситуация, каква е социалната обстановка и какво е общественото състояние на икономиката в страната

- Вътрешна среда – зависи от хората, които работят, какви са стандартите, какви технологии използва

Решения се вземат по четири основни функции:

1.      Планиране – (какво да се прави?) решава се какво да се прави, какви са целите, какви планове трябва да се направят, ресурсите

2.      Създаването на съответната организация – (как да се прави?) – вземат се управленски решения, разпределянето на ресурсите и комуникациите.

3.      Поведение на ръководството – как трябва да се държи ръководителя, какви методи да се използват за мотивиране на подчинените

4.      Контрола (оценка) на поведение  - кога и как да се оценяват резултатите? Как се оценяват резултатите? Как се оценява системата за стимулиране? Как  функционира информационната система на компанията?

Външната среда става все по-неопределена и хаотична. Същевременно все още продължава да съществува представата за възприемането на света като система, намираща се в равновесно състояние. След края на Втората световна война американските компании на практика са без конкуренция поради разорението в Европа, бившия Съветски Съюз и Япония. Притежаването на усъвършенствана технологична и производствена база води САЩ към небивал икономически успех. На базата на развитието на масовото производство водещите американски бизнесмени не се замислят, че основаният на статистически анализи и инженерно-технически контрол мениджмънт не е единствената форма на управление. Всичко е чудесно до 1972-1973 г., когато страните от ОПЕК въвеждат ембарго на доставките на нефт за САЩ. Тогава американските граждани осъзнават, че техният контрол над собствената им съдба е външно ограничен.

Ж: Теория Z. Новите понятия, които навлизат в света на бясната конкуренция и непрекъснатата промяна, са: съвършенство, качество, клиент, бързина, култура, интегритет. Организациите се ориентират към адаптиране в силно неопределена среда и бързопроменящи се външни условия. Във връзка с глобализацията на мениджмънта като пример може да се посочи осъзнаването на значителното влияние на културните различия върху методите и подходите за ефективното управление на организациите. Например успехите на японските компании често се свързват с присъщата им ориентация към работата в група. Характерно за японския стил управление е пожизнено наемане на персонала, постепенно издигане в йерархията, колективно вземане на решения и носене на отговорност. В японската култура доверието и близостта в рамките на групата или семейството са един от основополагащите фактори, а в Северна Америка е точно обратното: поощряват се индивидуалните постижения и права. Различията между прилаганите в САЩ и Япония управленски подходи са описани много подробно от Уилям Оучи - професор по управление и известен автор в света на мениджмънта. Роден е през 1943г. в Хонолулу, Хавай. Според него:     Американските организации се отнасят към тип А(American), а японските  към тип J (Japanese). Според У. Оучи съществува хибридна форма на мениджмънта, т. нар. Теория Z, обединяваща японските и американските методи за управление. Управлението по тип Z е смес между американските и японските характеристики, позволяващи възраждането и укрепването на корпоративната култура в организациите в Северна Америка.

 

  

През 80-те и 90-те години на ХХ век с навлизането на глобалните компании в САЩ американските мениджъри са принудени да преосмислят из основи своите убеждения. Засилва се вниманието към качеството, поощрява се участието на работниците в управлението, компаниите в по-голяма степен се ориентират към хората и потребителите, тъй като подобни подходи се оказват ефективни в други страни.

     Последната четвърт на ХХ век се характеризира и със значително механизиране, автоматизиране и роботизиране на труда. В този смисъл същественото повишаване на образователното равнище на работната сила, на знанията, на компетентностите и на уменията на служителите в организацията се възприемат като нещо обикновено, а физическият труд все повече намалява. Наблюдават се и тенденции към намаляване на влиянието на профсъюзите, тъй като организациите проявяват съгласуван стремеж към намаляване на размера на персонала си и към повишаване на качеството на продуктите и услугите.

В организациите се явяват нови проблеми, свързани с постоянните промени и несигурността на външната среда. Като нови темини в организациите се налагат проблемите за стреса и „прегарянето" (burnaut) в работата.

     

Историческите сили, въздействащи върху практиката на управлението от сто години насам, оказват влияние и в настоящия момент. Най-важен фактор за мениджмънта, играещ съществена роля за принципите на управление е международната конкуренция. Развиват се  концепциите за Управление на тоталното качество и Учещата организация,

От втората половина на ХХв. Започва преминаването към нов технологичен начин на производство, в основната на който лежи използването на автоматична техника. Информацията се превръща в основен производствен фактор и това бележи прехода от машинно-фабричното към информационното общество. Нуждата от иновации в управленски, технологичен, продуктов, маркетингов план става неизменен елемент от изискванията не просто за успеха, но за оцеляването на стопанската организация. Фирмата се нуждае от нов тип сътрудници, умеещи да работят в екип, в голям интелектуален потенциал, способни да усвояват бързо новите знания.